编者按：本文从一个崭新的视角——生态视角分析了企业战略管理。战略问题在“流”、“网”、“序”三个方面体现了其生态特性。所谓战略生态管理是指对一个系统的管理，不仅包括企业自身将采取的战略，而且还包括对整个战略生态系统的识别、规划、实施、评价和自我更新等进化过程的管理，具体包括五个步骤：①分析企业的资源，识别核心能力 ②测度生态系统竞争力 ③规划企业战略生态 ④实施和管理战略生态 ⑤超越传统竞合观念，建立战略生态共生系统 。

一、战略问题的生态特性

从生态学的角度看，企业竞争环境也是一种生态系统，它具有一般生态系统最基本的特征，即企业与战略竞争环境的相互作用。企业战略问题的生态特性至少表现在以下三个方面：

第一是“流”的问题或资源利用开发配置的生态问题。企业战略是通过与同业竞争者、供应商、供应商的供应商、顾客、顾客的顾客、政府、社区、学校、社会公众、其他行业和企业等利益相关者之间连续进行的商流、物流、资金流、信息流、人员流等来维持其新陈代谢的。产生这类问题的根源就在于短浅的资源开发行为和低的资源利用效率。

第二是“网”的问题或生态系统的成员与关系结构问题。战略环境是一个通过各种复杂的物理网络、管理网络、文化网络和关系网络交织而成的超维人文空间，它们的形成可能是自发的或自觉的，无序的或有序的，其中有些格局从企业个体系统微观的、局部的、历史的眼光看是合理的，但从企业群落宏观的、整体的和发展的眼光看可能是不合理的，从而导致一系列诸如竞争策略、联盟策略、并购策略、公司重构、多元化业务发展、资源利用方式、管理体制和战略模式等问题。其根源就在战略生态系统中企业关系的互动网络式，而不是价值链式调控管理。

第三是“序”的问题或生态系统的功能问题。一个和谐的战略生态系统必须具备良好的配置、价值和还原缓冲功能，具备自组织、自催化的竞争序主导战略生态系统的发生与发展，以及自调节、自抑制的共生序保证战略生态系统的持续与稳定，而这一切的关键取决于组织和人的经营、管理、控制行为。当今企业的“短命症”就是战略决策和管理部门企图用机械控制论代替有机的生态控制论，用主观意向代替客观规律的结果。

企业生活在这个战略生态系统中，就像生物生活在自然环境中一样，企业与生物都有生命周期，实际上，企业就是一个生命体，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力。只有当企业通过自身变异或进化能适应战略生态环境的进化规律时，企业才能生存。因此，可以说企业生存与发展的过程就是企业与战略生态环境协同进化过程，即企业的使命就是谋求与战略生态的和谐共生关系。

二、战略生态管理的内涵

所谓战略生态管理是指对一个系统的管理，不仅包括企业自身将采取的战略，而且还包括对整个战略生态系统的识别、规划、实施、评价和自我更新等进化过程的管理。而战略生态系统则是由企业赖以生存、发展的外部环境或战略环境所形成的，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。它涵盖的范围很广，包括了影响企业生存与发展的所有方面，诸如政治环境、经济环境、广义竞争环境、行业竞争环境、信息环境、全球环境、自然环境等。如果说自然生态系统以动物、植物为中心，那么战略生态系统就是以企业为中心。战略生态系统是人为改变了结构、改造了物流、商流和部分改变了货币流和信息流的、长期受企业经营活动影响的、以企业为中心的战略生态系统。由此可见，战略生态比原有的战略联盟、合作的范围要宽广得多，它包括了企业的一系列的关系，既有垂直关系，即与其供应商、消费者、市场中介机构等，同时还有水平的关系，即竞争对手、其他产业的企业、政府部门、高校、科研机构、利益相关者等关系。战略生态系统是社会经济生态大系统的重要组成部分，从其构成成员的紧密性和重要性还包括核心生态系统和扩展生态系统两个部分。

三、企业战略生态管理的策略

1、分析企业的资源，识别核心能力

这是选择合适网络节点、成功构建战略生态系统的前提，也有助于认清企业在生态系统中的位置、贡献和收益，增强企业作为网络节点的吸引力。通过企业内部资源和能力的识别和评价，是企业在价值链的各项活动中的能力及其作用一目了然，这样既可有助于将自身的能力和资源集中于现有的核心能力和部分重要能力的核心活动中，也可吸引其他组织加入到企业的战略生态系统中完成价值链的其他活动，实现企业内部核心能力与外部优势资源和能力的整合，产生巨大的协同效应，最大限度地发挥自身现有核心能力，同时也可明确培养新的核心能力和提升企业现有核心能力的方向，以增强企业在生态系统中的未来吸引力。

2、测度生态系统竞争力

战略生态管理模式强调生态系统资源和关系资源是企业竞争优势的来源，必须整合外部力量来培养和提升自身的核心能力，发挥自身的核心能力杠杆作用。没有系统网络的支撑，企业的核心能力作用也难于发挥，更无法实现新的核心能力的创造。利用战略生态系统理论，对嵌入生态系统的各种关系进行互动关系网络分析，克服传统战略仅从企业外部产业分析或从企业内部核心能力分析的缺陷，保证企业的内部能力与外部能力达到良性互动，实现企业社会价值最大化。测度企业生态系统竞争力重点应从以下几个方面着手： ⑴ 企业与生态系统内部各关系元（包括消费者、中间商、供应商、竞争对手、其他产业的企业、其他利益相关者和组织，如高校、科研院所、政府机构等）之间的关系以及关系元之间的关系，确定各种关系作用对企业核心能力培养、保持和提升的影响程度，寻找和发现合作的机会和方向； ⑵ 核心生态系统与扩展生态系统的构成，以及竞争位势和阶段等； ⑶ 同类生态系统的数量，非同类竞争或合作生态系统的数量、存在形式等； ⑷ 分析、判断本企业身处哪个战略生态系统，在该生态系统中的生态位等。 ⑸ 运用层次分析法或模糊数学对战略生态系统的规模、多样性、收益性、稳定性、扩张速度、扩张潜力、生态系统构成要素质量、生态系统发展阶段以及社会效益等指标进行综合评价，确定该生态系统所处的发展阶段以及好、中、差等状况。

3、规划企业战略生态

战略生态规划应遵循整体优化、协调共生、功能高效、生态平衡等原则。在制定战略生态系统建设与管理规划前，必须做好企业资源和能力、战略生态系统构成与发展情况以及生态系统进化方向等三个重要分析，这是制定规划的前提。具体讲，战略生态规划应包括以下内容：制定战略生态系统建设总目标；生态系统的核心能力定位，制定发挥现有核心能力的杠杆作用与培育新的核心能力的战略生态系统内外资源和能力的整合创新计划；发现企业构建战略生态系统的机遇、方向和潜在的合作力量，有效地制定企业和战略生态系统计划，包括新建、扩大、维持、重组，以及核心生态系统与整个生态系统建设计划；企业个体在战略生态系统中的位置（生态位）选择与企业在生态系统中要达到的目标及其战略计划；本战略生态系统与同类战略生态系统、非同类战略生态系统的竞争与合作计划。

4、实施和管理战略生态

战略生态系统管理实施就是对战略生态规划的具体运作，其目的使企业本身与整个生态系统的核心能力的不断提升和拓展，实现共同发展。而企业核心能力从本质上来说是整合生态系统内外隐性知识的集合。因此，战略生态管理过程实质就是企业如何管理好生态关系网络，实现资源和技能共享，并通过整合创新不断提升或拓展核心能力，提高企业和生态系统整体绩效。战略生态系统是一个学习型组织，整个管理过程的关键是处理好学习、信任和网络信息管理的关系。在这一过程中，企业战略生态系统要转变成一个学习型组织，形成有效的网络学习机制；强调生态系统内食物链上各节点的互动合作，形成相互信任机制；利用现代计算机网络技术，建立战略生态管理信息系统。

5、超越传统竞合观念，建立战略生态共生系统

传统的竞争观念往往把本行业对手作为竞争者，这种观念已经严重制约了企业的战略视角。事实上，整条价值链上的供应商，顾客、中间商既是合作者也是竞争者。众所周知，供应商和顾客的砍价能力将影响企业的利润。如果把价值链进行延伸，企业的竞争者范围将很大。竞争的本质就是价值链上所有各级企业共同争夺社会公众手中所持有的“货币”。哪个行业内的企业若能通过协同战略吸引更多社会公众手中的“货币”，那么这个行业（企业群落）整体获利水平和行业结构将得到极大改善。在这场“广义竞争”中，任何单个企业可能都显得力量单薄，难成气候。

尽管竞合观念比“你死我活”的狭隘竞争观念更进了一步，但仍然显得视野狭窄。商业环境不仅有竞争、合作的模式，也有共同进化的模式。共同进化是一个比竞争与合作更重要的思维。随着时代的变迁和共同进化，整个系统会变得更加协调。世界上少数最有效率的公司，通过学习领导经济共同进化，发展了新的商业优势。例如：英特尔公司、惠普公司、壳牌公司、沃尔-玛特公司等都认识到自己是在一个丰富、动态的集体于环境中生存。其高级管理人员的工作是寻找潜在的革新中心，通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，从而给顾客和生产者们带来巨大的利益。公司总经理不仅领导当前的竞争者和行业，而且还力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去，形成新的商业、新的竞争与合作的规则、新的行业。超越传统竞合观念，建立战略生态共同体是应对这一复杂性问题的重要战略选择。