摘要：企业在实施再造项目时要特别注重其流程和信息平台的建设。没有系统、规范的流程，再完美的战略也只能成为一纸空文；而没有信息平台作为支撑，企业所设计的系统、规范的流程也就成了无源之水、无本之木。

关键词：企业    信息平台    流程

作者：李科  任浩

一、问题的提出

上海医药（集团）有限公司是一家在市场力量和行政力量共同推动下形成的大型医药企业集团。集团目前拥有员工46000人，2003年销售收入已突破200亿，整体实力在中国医药行业名列前茅。为了加快发展，争取在竞争激烈的国内国际医药行业中占据自己应有的位置，集团不惜重金，以上千万元的代价请了一家全球有名的管理咨询公司为其出谋划策，实施企业再造。该管理咨询公司于2003年开始对集团进行了较为全面的解剖分析，咨询报告于2004年11月完成，内容涉及集团的发展战略、组织结构等诸多方面，并提出将该集团在未来十年打造成中国“医药航母”的宏大设想。在此基础上，报告还提出了“有所为，有所不为”的战略指导思想；同时为集团明确了集团化、国际化、标准化的具体实施战略。该管理咨询公司提交的报告理论水准较高、资料丰富、数据翔实，但过于理想化，可操作性不强。特别是缺少为该集团设计建立基于企业信息平台的量身定制、系统、规范、可执行的流程。集团近两年的组织发展与变革正是基于该管理咨询公司提交的报告实施的。然而，在具体的实施过程中，由于企业文化、人员素质、制度惯性、集团信息化水平落后等多种因素的影响，再加上该管理咨询公司所提交的应对方案不够详尽和缺乏可操作性，集团战略构想整体推进效果不尽人意，近两年来集团绩效没有发生显著地变化，也没有实现预定目标。为此，如何将该管理咨询公司为其描绘的战略构想转变成现实是集团目前亟待解决的问题。为了使集团战略构想能如期实现，集团公司管理总监决定再做一个能使集团公司业绩产生明显变化的管理咨询项目。基于此，我们提出了搭建企业信息平台，建立企业集团系统、规范、可执行的流程的项目方案。

二、搭建企业信息平台的重要性

随着科技革命的进一步发展和经济的全球化，我国的大多数制造企业面临着巨大的挑战

和空前激烈的竞争。制造企业如何运用现代信息技术，构建自己的信息平台，积极面对新的机遇和挑战，使自己在激烈竞争的市场上立于不败之地，已成为一个刻不容缓的问题。信息是现代企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。企业的重大经营决策以及整个管理控制过程都必须以及时准确的信息为依据。企业信息平台是指企业为了适应快速多变的市场需求，利用先进的通信技术、计算机技术和网络技术而建立的、以提高企业自身的效益和效率为目的的信息系统。企业信息平台是一个完全从客户需要出发，能为客户提供高质量信息服务的平台。这里的“客户”不仅包括企业的客户、用户，而且还包括企业内部的员工、企业的供应商、分销商及合作伙伴，甚至还包括企业的竞争对手。需要指出的是，大型企业的组织架构层面细分，比中小企业复杂得多，有的企业集团层级多达13级，这导致信息传递速度减慢，信息失真加大，随后产生“大企业病”。导致大企业在获得规模优势的同时失去了效率优势，而治疗“大企业病”的出路在于依靠信息化。中国企业信息化500强报告显示，信息化已经成为我国大型企业的战略性资源，它提升了公司价值，增强了企业的战略行为能力。

根据我们的调查，上海医药集团的信息化水平不高，具体表现在：①企业集团的网站建设缺乏特色，内容陈旧，信息更新不及时，还没有建立一套完整的网上采购与销售系统；②即便是企业集团的OA系统，也没有得到很好的开发与利用，各事业部与集团总裁办之间还没有建立持久规范的信息交流与反馈系统，从而造成决策信息与执行信息得不到及时的交流与互动；③企业集团没有搭建供普通员工获取信息的交流平台，导致信息传递不畅。最直接的表现就是大多数员工居然对集团再造项目知之甚少，缺乏变革的激情。很显然，上海医药集团要想顺利实现自己的战略目标，就必须在进行流程再造的同时大力加强信息化建设，为集团搭建一个先进的信息平台。

三、企业流程的内涵

企业管理中所指的“流程”一般对应于英文process。Davenport&Short（1990）将(企业)流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。蒋志清（2002）将企业流程定义为：企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。佩帕得和罗兰（1999）将组织的高层流程定义为：①战略流程（strategic processes）：包括战略规划、产品服务开发以及新流程的开发等；②经营流程（operational processes）：组织管理其日常功能的流程，如“赢得” 顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等；③保障流程(enabling processes)：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。我们认为企业流程是企业组织系统的子系统，它是为完成企业某一目标而进行的一系列相互关联的活动的有序集合。

四、对策与建议

我们认为，某管理咨询公司为上海医药集团提出的战略构想和指导思想都没有错。之所以没有产生预期的效果，其根本原因在于上海医药集团缺少系统、规范、可执行的流程和企业信息平台的支撑。众所周知，流程对企业集团来说有着不可忽视的重要性：①它是企业集团战略和运营目标得以实现的基础和保障，这是因为，系统、规范的流程是提高制造业企业现场执行力的关键，而企业战略最终能否顺利实现，企业的执行力不可或缺。一项调查显示，企业成功30％靠策略，40％靠执行力，剩下的30％在于企业掌控外部环境的能力。②它是对企业集团传统规章制度的规范化和系统化。③它是企业集团日常运作的支持平台。④它是企业集团切合信息化趋势发展的需要。很显然，一个企业集团如果没有系统、规范、可执行的流程，那么最华丽的战略和美妙的远景目标也只能仅仅成为一纸空文、挂在口头上或成为职工代表大会及董事会上的宣言罢了。我们都知道，战略只能告诉你做正确的事，而要使企业集团的每位员工都能正确地做事就只有靠一系列规范的流程加以保证。同时，对于企业集团来说，一般意义上的流程主要包括三个层面：即战略管理流程（集团战略的分解与落实）、运作管理流程（事业部运营的规范）、支持管理流程（日常管理的细化）。经过调查研究，我们认为，从集团层面来看，集团公司的日常管理任务主要是实现“集中控制、资源共享”这一目标。要解决该集团所面临的集团职能部门执行力不够、各事业部各自为阵、本位主义和小集团利益滋生等问题，避免出现“集而不团”和“集团空心化”现象，目前的任务主要是进行企业集团内部事业部层次及以上关键职能管理流程的规范与细化，理顺集团职能部门与事业部以及事业部之间的责权利关系，从而促进管理效率与管理效果的提高，同时也为该集团战略设想的具体实施起着推动与润滑的作用。因此对于该集团来说，鉴于时间和资源条件的约束，至少有以下两大方面九个关键的流程值得规范：（1）集团“集中控制”流程规范。它主要包括：①战略计划制定流程规范；②战略执行与跟踪流程规范；③投资管理流程规范；④人力资源管理流程规范；⑤财务控制流程规范。（2）集团“资源共享”流程规范。它主要包括：①国际事务和注册流程规范；②市场开发与营销流程规范；③技术研发流程规范；④信息共享与公共关系管理流程规范。很明显，在真正的管理实践中，上述每一个流程还会衍生出很多的子流程值得我们去规范。具体方法是：

1．运用鱼刺分析法，由果索因，尽量挖掘出能最终实现整个流程最大效能的关键活动

与关键环节，即找出流程中的关键节点，并评估其风险等级（即该环节对整个活动是否成功的影响概率）进行重点监管，然后在此基础上尽量将责任落实到人。

2．高度重视企业集团的信息化建设，组建ERP项目小组，集团分管领导担任项目组组长，由集团相关职能部门领导、各事业部指定人员参加，着力构建先进的企业信息管理系统，实现集团管理信息的集成与共享，增强对每个关键管理流程环节的监控与管理，同时为每个节点提供及时的信息交流与反馈，最大限度地提高每个流程的反应能力与应变能力，以保证集团战略目标的如期实现。如集团在实施药品招投标的工作流程中，各事业部、子公司在总部招投标分管部门的指导下，借助所搭建的信息平台（即集团—政府机构信息平台、集团—知名企业信息平台、集团—招标中介公司信息平台、集团—行业协会信息平台、集团各事业部间的信息平台）广泛收集信息，“吃透”竞争对手，做到“知己知彼，百战不殆”。

3．加大企业集团人力资源建设力度，基于上海医药集团员工整体素质不高和专业技术人员较少的现状，为了保证所设计的关键管理流程可接受与可理解进而实现可执行的目标，集团要大力加强业务素质和管理技能的培训力度。同时注意把“内培”与“外引”结合起来，对一些专业技术含量高的关键管理职位上的人才要不惜重金，进行全球网罗。

4．着力构建企业集团浓厚的执行力文化氛围，使集团每位员工深刻明白仅有完美的战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。集团没有执行力，就没有核心竞争力等道理，从而提高集团每位员工贯彻执行所设计出来的关键管理流程的自觉性。

5．将每个流程用工作手册的形式加以固化。每个流程对应的工作手册由定义、负责部

门（人员）、流程图、管理方法和流程描述组成。手册力争把每个管理流程的关键环节、主要活动、涉及人员的责权利界定清楚，便于操作和执行，以提高集团每一管理工作的整体效能。下面仅以药品招投标流程工作手册中的流程描述环节加以简要说明：

参考文献：

[1]蒋志青. 企业业务流程设计与管理[M]. 北京：电子工业出版社，2002.11.

[2]王玉荣. 流程管理[M]. 北京：机械工业出版社，2002.6.

[3]（美）J.佩帕德, P.罗兰. 业务流程再造精要[M] 北京：中信出版社，2003.2.

[4]余菁. 企业再造:重组企业的业务流程[M]. 广州：广东经济出版社，2000.10.

[5]Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review. July/August 1990