编者按：本文作者提供了一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作。他们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验，包括：①市场优势检验、②管理优势检验、③人员情况检验、④可行性检验、⑤特殊文化检验、⑥协作难度检验、⑦层级冗余度检验、⑧责任检验、⑨灵活性检验。前4个检验称为“合适度”检验，它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选；后5个检验称为“优秀度”检验，它们可以帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。这9个检验既可以用来评估现有的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。
大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的—它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。
如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休无止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。
目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结。前4个检验，我们称之为“合适度”检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否与你的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。“优秀度”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织结构运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。
这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇（我们无意在此提出一个商业组织设计的新理论），但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断，并做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标、更有成效。
你的组织设计方案合适吗？
①市场优势检验(The Market Advantage Test) 组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？
每个公司在制订战略时，都得先问自己两个基本问题：我们将进入哪些市场？在这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？显而易见，从这些问题出发，可以指导组织结构的设计工作。但许多公司的组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大的损失。
所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。你可以从定义你的目标细分市场入手。如何定义细分市场，这要看你是在评估公司组织结构的哪一部分。一旦进入组织结构设计阶段，对相关的目标细分市场就不应再有争议；如果还有争议，那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思考，解决好这人个问题再切入正题。
其次，需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。
最后，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力（比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力）和相关运营能力（比如产品投放上市的能力、公司的自动化水平）。将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下，每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门专门负责。但在现实中，市场优势常常要部门间的协调配合。
由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调，因此任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。你需要确认，你设计的组织结构能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视，这也许需要他们彼此做一些妥协─我们将在文章后面的“优秀度”检验中进一步讨论这个问题。
②管理优势检验(The Parenting Advantage Test) 组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值?
正如不同家庭里父母扮演的角色各不相同一样,不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先,应当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”—能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。
接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务和措施得到足够的重视。比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组部门共享知识，那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。另外，你还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。
“管理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织结构的影响。
③人员情况检验(The People Test) 组织设计方案是否反映了公司员工的优势、劣势以及行为动机？
当企业组织运转不畅时，高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题”，但这一判断是错误的。事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时，那是组织结构出了问题，而不是员工出了问题。
首先，来看一下公司的核心员工—最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。
其次，需要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色人选来担任这些职务吗？你的公司有职业发展计划和后备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗？如果你必须从外部引进人才，那么你的公司能够吸引并留住他们吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，毫无颖问应当舍弃现行的组织设计方案。
最后，还须考虑如何处置失意者—那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。
④可行性检验(The Feasibility Test) 是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因素？
任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自外部，比如法律约束；有些限制来自内部，比如信息系统问题。由于这此些限制因素会阻碍组织变革，因此在组织结构设计时应及早找出它们，并对之做出评估。我们需要对其中4类限制因素给予特别关注：
●虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素,但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。
●认真考虑所有利益相关者（stakeholder）的利益。
●公司的信息系统可能会使一些组织结构变革方案化为泡影。
●企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。
你的组织设计方案优秀吗？
⑤特殊文化检验(The Specialist Cultures Test) 组织设计方案对需要特殊文化的部门是否有保护措施？
大多数公司都有一些需要保持独特文化的部门，这些部门思考和行为的方式与企业的主流文化有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其他一些职能服务部门就是这方面的典型。在评估一个组织设计方案时，你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。
找出了这些具有特殊文化的部门之后，你就要问一下自己：这此部门的文化是否有被抑制、被同化的危险？特别要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化是否与之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危险。
当你发现“特殊文化部门”有被侵蚀的危险时，你应该首先寻求无需对公司的基本组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化独特性。如果你实在想不出任何保护措施，那么你就需要改变组织结构了，而这也许要求你重新思考自己组织业务部门的方式。
⑥协作难度检验(The Difficult-Links Test) 组织设计方案能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案？
无论你如何规划自己的组织结构，部门间的协作都是不可或缺的。我们认为大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。高管人员应将协作问题留给下属各部门自行解决，而不要从上至下强制性地推动协调进程。但这种听其自然的处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。这些难度特别大的协作，也就是我们所说的“协作难点”。产生这种情形的原因很多，有可能是不同部门的经理们没有意识到协作的益处，可能是缺乏协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。无论原因是什么，都需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。
将“特殊文化检验”和“协作难度检验”综合起来考虑，能够指导高管人员判断组织结构对部门职权范围的界定是宽泛还是狭窄。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。
⑦层级冗余度检验(The Redundant-Hierarchy Test) 在组织设计方案里，管理层级和管理部门是否过多？
大公司有很多管理部门，包括公司总部、管理一线业务的部门、公司职能部门和地区分支管理机构。在这些管理部门中，有些可能非常小，仅仅有一位业务经理和一位财务主管；而另外一些则可能非常庞杂，拥有众多员工。在评估组织设计方案时，我们的原则是，决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保留其决策权。因此下面两个判断很重要；判断每一管理层级是否有必要存在；如果有必要，判断它是否有必备的资源来完成它的任务。
首先，在公司的组织结构中找出在经营层面之上的每一个层级和部门。接下来问问你自己，这些层级是否都有清楚明确的管理职能。如果一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么在它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。一般说来，如果运营层面以上有3个层级，那么这些层级的管理为企业创造的价值必须不低于30%，只有如此它们才有存在的价值。
其次，还得判断那些必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源。
这个检验并不需要详尽的分析和精密细致的判断。我们的目标是要找出主要问题，而不是要面面俱到。该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存在冗余现象。许多公司用了这种方法后，都有效地精简了管理层，缩减了职能部门，并重新整合了公司和事业部的管理人员队伍，从而使他们为公司创造了更多的价值。
⑧责任检验(The Accountability Test) 组织设计方案是否支持公司进行有效控制？
在分权组织里，各个部门都能控制自己的业绩非常重要。本检验的目的在于保证每一个部门都能对自己的业绩有适当的控制—这些控制不仅与它的职责相匹配，实施起来也经济合算，并能有效地激励管理人员。评估责任要将重点放在两类常见的问题上。
第一、要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。第二、要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些部门没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。
当各部门的职责范围含混不清、或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予以纠正。比如，你要清晰界定部门之间的职责，积极开发行之有效的绩效考核手段。当然，通常都没有十全十美的全盘解决方案。在这种情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。如果主管经理对下级部门的业务不够精通的话，这通常会使控制过程不尽如人意。所以，如果找不到精通下属部门业务的经理人选，那你就需要考虑调整组织设计方案了。
⑨灵活性检验(The Flexibility Test) 组织设计方案能否为新战略的实施铺平道路？为适应变革、组织设计方案能否提供必要的灵活性？
如果组织结构是富有灵活性的，它就不仅适合现在的实际情况，还会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对变化莫测的外界环境的适应性。当然，确保组织的创新和灵活性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的，它还需要思维灵活、才华横溢的人才以及各种丰富的资源。因此灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。
三思而后行
在做完以上这些检验之后，你可能已经对组织设计方案做了很多细小或者重大的调整和改动。你可能会重新检验一遍组织设计方案，以确保你做的改动在符合了一项检验的要求后，不会在另一项检验面前败下阵来。例如，某公司发现它的几个业务部门和某个职能部门业务联系紧密，但协作有困难。为了解决这个问题，它决定让这几个业务部门和那个职能部门组成一个非正式的共同体。但是回过头再重新做检验时，却发现这几个业务部门的企业文化与那个职能部门的企业文化迥然不同，结果刚刚更改好的组织设计方案无法通过“特殊文化检验”。这样一来，该公司就需要另辟蹊径以解决这个协作困难的问题。
以上9种检验的突出优点之一是它们可以反复进行。关于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方动手术可能会导致在另外一个地方出现难以预料的后果。为了获得一个最佳的组织设计方案，你需要从全局着眼，进行艰难的权衡取舍，一步步地接近目标。这个过程绝不可能轻松，但你肯定能把它完成。即使你在这过程中要经历千辛万苦，但这总比坐视方案的缺陷不管不问，以致酿成日后的灾难要好得多。
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