编者按：企业组织创新的目的是把对员工的控制权交到顾客和市场的手上，废除等级制控制方式要恰当定位信息沟通、知识交流、授权和奖励等因素，文中以宝钢的“小厂长”为例。组织创新和变革的具体内容则是包括了对职能结构、管理体制（组织体制）、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业联系6个方面。

企业组织创新的思路，要让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束他们。

要把控制交给市场和顾客之手，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们响应顾客需求情况的反馈。只有顾客才是成功的最终见证者。

组织创新需要废除等级式控制方式，运用能促进员工有效参与的以下各因素：提供经营战略、流程、质量、顾客反馈、事件及经营绩效的信息；传授有关工作、企业及整个工作系统的知识；授予在工作诸方面采取行动和决策的权力；奖励经营绩效、个人成长、能力及贡献。只要这4个因素定位得当，就可以利用员工参与来实施有效控制、协调组织行动。

在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作，而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作。组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更为密切。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人都更多地掌握领导艺术。

宝钢的“小厂长” 

宝钢把全厂划为若干个作业区，每个作业区委任一名作业长，作为一线的经营管理者。车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩权“委让”给作业长，由其独当一面，人称“小厂长”。上级不得乱干涉作业长工作，不能越级指挥。但委让权力，不委让责任。出了问题，车间主任负责。允许作业长犯错误，但不允许犯重复错误。作业长要掌握14个科目的专业和基础知识。各作业区的作业长之间是工序服从，不是谁大听谁的，而是谁重要听谁的。下部工序都是“用户”，上工序为下工序服务，改变过去重分工而不重合作，重上下沟通而不重视平行沟通的管理弊端。在宝钢的生产现场，不是按上级指令，而是按现场要求去做，让最了解现场情况的人解决现场问题。在宝钢，各二级厂不允许设置仓库，物资部门在接到紧急用料电话30分钟内，生产物资必须送到现场。宝钢还建立了“大工种”和“区域工”。所谓“大工种”，就是除掌握本工种外，还要了解和相当程度上掌握相关工种，如电工要会做钳工的活，钳工要会做简单的电工活，同时电工、钳工都要会做指挥吊车和一般的焊接活。所谓“区域工”，指的是在一定的生产作业区域内，打破岗位界限，进行“团队合作”。更有意思的是，宝钢的基层作业班组长有一项任务——培养自己的潜在竞争对手，即作业长的职责之一是培养本班组成员获得“作业长资格”，作业长不培养出新的具有作业长资格的人，永无升迁可能。而任何工人均可通过考试而成为“潜在作业长”。“宝钢的这种分工与生产方式，与过去那种工人‘终生局限于一种单纯操作’的做法显然是大相径庭的”，崔之元从经济学的角度分析，在这种生产方式中，工人的灵活性得到发挥，团队合作提高了生产效率，无库存及时暴露了生产中的质量问题，生产批量可大可小，这一切都更加适应不断变化的市场需求。

组织创新的主要内容就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制（组织体制）、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业联系6个方面的变革和创新 。

1、    职能结构的创新 

要解决的主要问题：（1）走专业化道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务和核心能力。（2）加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节。（3）加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。

2、    管理体制（组织体制）的创新 

管理体制是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的权责利关系的体系，亦称为企业组织体制。其变革和创新要注意以下问题：

（1）在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题。 

（2）突出生产经营部门（一线）的地位和作用。管理职能部门（二线）要面向一线，对一线实行既管理又服务运作模式，从根本上改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多而服务少的传统结构。

（3）作业层（基层）实行管理中心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。可以借鉴国外企业先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。

一个业务单元变得太大时，人与人之间的交流与沟通将会被冲淡，人们的投入与热情也会消减，知识和授权也将慢慢消失，因此，必须将大型组织划分为小的更有活力的单元。在这方面，ABB公司就是一个非常好的例子。ABB公司在全球有200000名员工，每年的销售收入超过300亿美元。它将整个公司分成5000个自治的利润中心，每个中心不超过50名员工。这样，ABB公司这个庞大的企业集团，就可以像一个或很多个小公司那样运作，获得竞争优势。

3、    组织结构的创新

推行机构综合化，在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法首先就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门。其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。

4、    横向协调的创新

有三个措施：①自我协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥和服从；②主动协作、工作渗透的专业搭接制度。在设计各职能部门的责任制时，在专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作；③对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。

5、    运行机制的创新

建立企业内部的“价值链”，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益。改革只有自上而下进行考核的旧制度，按照“价值链”的联系，实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。