摘要：集团子公司绩效评估有其特殊性，进行绩效评估需要选择适用的方法。现实实践中，子公司绩效评估又有许多特点，文章最后对子公司绩效评估问题做出总结。

关键词：子公司   绩效评估  价值评估  平衡计分卡

作者：谢福泉

一.子公司绩效评估的特殊性

集团公司对子公司的评价，是一种内部评价，不仅是站在出资人的角度，而且是站在管理者的角度。子公司绩效评估的特殊性表现在：

1．子公司战略定位的差异性。集团公司不同子公司之间一般存在着密切的分工协作关系，各个子公司是集团公司实施其发展战略的战略单元，不同的战略定位可能会影响不同子公司的经营业绩。对单体企业的评价不必考虑战略定位差异，而子公司的评估则必须考虑。

2．子公司产业领域的差异性。在不完全市场中，不同产业有着不同的投资收益率。在多元化的集团公司中，子公司的产业差异会影响其经营绩效，而单体企业的评价只注重行业内比较。

3．子公司治理问题的特殊性。作为子公司大股东的集团公司比子公司小股东更注重子公司的长期利益，更关注子公司技术创新、营销能力、管理水平等方面的指标。而小股东随时都在进行投资收益与机会成本的比较，并通过“用脚投票”来完成投资选择和转移。

4．子公司绩效评估的导向性。世界优秀企业集团发展经验证明，一个企业集团必须执行统一的经营理念和企业文化，子公司绩效评估的实施和结果应用应有利于形成集团公司统一的经营理念和企业文化。

二.子公司绩效评估适用方法

价值评估理论和平衡计分卡法是当前流行的两种企业绩效评估方法。价值评估理论是由美国麦肯锡公司的三位专家汤姆·科普兰（Tom•Copeland）、蒂姆·科勒（Tim•Koller）、杰克·默林（Jack•Murrin）在《价值评估》一书中提出的。该理论的基本思想是：企业的价值等于该企业以适当的折现率所折现的预期现金流量现值。平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert•S•Kaplan）和大卫·P·诺顿（David•P•Norton）在20世纪90年代创立的，它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来全面地反映企业的经营成果和发展潜力。一个完整的平衡计分卡将企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全／损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：①我们怎样满足股东？②我们必须擅长什么？③顾客如何看我们？④我们能否继续提高并创造价值？

在进行子公司绩效评估时，究竟选择哪一种方法合适呢？我们认为，利用价值评估模式并不适合，其原因在于：

1．评估主体的特殊性。价值评估模式与财务评价模式一样，都是从投资者和债权人的角度出发的，强调企业的现金流量及投资价值。但对子公司而言，集团公司不仅是出资人，更是管理者。不仅要从集团利益最大化出发对不同于公司的利益冲突进行协调，还要推进统一的经营理念与企业文化。

2．假定前提不同。对子公司的评估是在假定“现实的合理性”的前提下进行的。由于子公司的资产是给定的，评估子公司的经营业绩，主要是评估其在现行的资产条件下的进步程度，并引导子公司改进管理提高效率。而价值评估模式只是一种投资选择理论，投资者在多种投资方案的比较中选择价值最大的方案和企业，投资者的投资选择是自由的，因此它适合于对企业进行资产并购时的价值评估。

3．不具备企业诊断功能。一家经营较差的企业，利用价值评估理论并不能找到其症结所在，短期内自由现金流量较高的企业可能掩盖长期发展能力的不足。集团公司从推进管理的角度出发，要求子公司评估指标体系必须具有分析功能。

从企业管理控制和长期发展的角度来看，对子公司绩效评估，平衡计分卡法更合适，因为集团公司对子公司的评估是一种内部评估，具有明确的战略导向性。平衡计分法提供了一种从公司外部、全面地考察企业经营业绩和成长潜力的分析框架。由于平衡记分法的指标体系是针对单个独立的企业设计的，在运用此方法设计企业集团内部子公司的业绩评估指标体系时，还必须注意以下两点：（1）单体企业的评估注重同一行业（或产业）内的不同企业的比较，没有解决跨行业的比较问题。但在一个多元化的企业集团中，子公司绩效评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。（2）单体企业的评估不可能涉及企业间价值转移问题，而在一个垂直多元化的企业集团内存在着密切分工协作和工序衔接关系，各子公司之间就存在着价格转移问题。从集团利润最大化出发，有时实行价值转移是合理的，一些跨国公司就常常利用转移价格来逃税。因此，在进行子公司绩效评估时，必须考虑到子公司间的价值转移对其业绩的影响。

三．子公司绩效评估指标设置

   子公司绩效评估目的在于辅助战略的实施，保证集团公司利益的最大化，评估的出发点应是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。在选择子公司绩效评估指标时，应遵循下面一些原则：（1）指标的多元化。企业绩效评估的理念从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变；从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变。（2）指标的针对性。在制定子公司评估指标体系时，要处理好市场内部化和内部市场化之间的关系，考虑生产协作对于公司经营绩效的影响。（3）指标的导向性。子公司绩效评估应服从和服务于公司统一的经营理念和企业文化，要利用评估指标推进集团已形成的先进的管理理念和管理方法。

    我们考察国内一些大型企业集团对子公司评估的实践，诸如深圳赛格集团、三九集团、深圳建设控股公司、广钢集团、首钢集团等。总结起来，指标设置内容如下：

表1：子公司绩效评估指标设置

四．结语

集团公司对子公司而言，既是投资人，更是管理者，子公司是集团公司的战略单元。因此，对集团公司而言，对子公司的评估具有明确的战略导向功能。指标体系应反映集团公司对不同子公司的战略定位的差异，不同子公司的战略任务应转化成具体的目标和评估指标。对于实行水平多元化的企业集团，要明确不同子公司的战略目标；对于处于不同发展阶段的子公司应根据其战略任务的不同确定不同的评估重点。

构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。不仅要考虑不同国家的制度差异，还要考虑不同的治理结构和管理模式对评估指标的影响。集团公司与子公司之间不同的集权分权模式决定着集团公司对子公司的管理方式和管理深度，必然会影响评估指标选择。

参考文献：

[1]罗伯特•S•卡普兰、戴维•P•诺顿．综合记分卡---种革命性的评估和管理系统．新华出版社，1998

[2]汤姆·科普兰( Tom Copeland)等．价值评估：公司价值的衡量与管理(第3版)．电子工业出版社，2002

[3]理查德·威廉姆斯．组织绩效管理．清华大学出版社，2002

[4]奚玉勤、金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．机械工业出版社，2004

[5]张晓彤．绩效管理实务．北京大学出版社，2004

[6]武欣．绩效管理实务手册．机械工业出版社，2004