九华点评：市场竞争形态早已从企业间的“单打独斗”转变为供应链之间的对抗。供应链的绩效取决于链上各个企业间的协同程度。是否能真正以“集团军”的形式出现，是否能做到高度协调统一，这是整个供应链竞争力强弱的体现。供应链的核心企业既要进行信息共享，以求达到高协同效应；又要防范信息安全，以保护自己的知识产权，巩固自己的核心地位。该如何是好呢？本期《九华点评》为大家带来了一个实用的框架；《九华专论》中九华咨询师全面剖析了供应链合作伙伴间的信息风险、能力风险、道德风险，并提出了相应的对策。

如何与供应链合作伙伴进行信息共享

马志军 （供应链分析师—供应链导讯）

我们曾向几位企业高级经理问了同样一个问题：“什么情况下你会对你的贸易伙伴产生信任，什么情况下你对信息共享没有怀疑呢？” 他们的答案出乎意料地一致：“从来没有、从来没有！”

信任和信息共享是供应链协同管理不可回避的话题和难题，下面，我们科学地应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），从实质上与您一起探讨解决这一难题的途径。

贸易伙伴之间分享什么？

信任和信息共享是企业间建立合作伙伴关系面临的困境。但是，企业间如果却少信任和信息共享，提升供应链的效率就成为一句空话，快速高效的决策和供应链内部的协同运营都需要信任。然而，信息共享仍然存在着现实的、严重的风险。毕竟，并不是每个人都值得我们信赖的。在虚拟企业和供应链全球化出现之前，解决这一问题并不困难。从传统的企业组织架构来说，“信任范围”界线相当明显。只要确保所有机密信息在您的企业内部的安全，一切问题也就迎刃而解了。

现在，“信任范围”的界线已不再如此清晰，它已经延伸到整个供应链。企业与企业之间的联系是如此紧密，任何事物都实现了网络化。更关键的是，随着越来越多的业务流程外包，我们必须与贸易伙伴共享“机密”信息。如果你们的产品关键部件是由其他企业负责设计，甚至你们的制造活动是由其他企业完成，如果其他经销商帮你们销售产品，又或者你们的呼叫中心也外包给其他公司，那么，毫无疑问，你将要与他们共享“机密”的客户信息、产品设计信息、IP和生产信息等。并且，缩短周转时间、降低库存水平、改善客户服务、加速产品更新，所有的竞争压力都促使企业与贸易伙伴进行更紧密地整合，共享更多的信息。

建立战略合作伙伴关系

战略合作伙伴关系和战术性商品买卖关系之间应该做出明显地区分。建立战略性合作伙伴关系需要花费时间和精力，并且只能选择少部分最适当的供应商建立这种关系。做得好，供应商就会成为企业资源的外部延伸。将要与合作伙伴共享哪些信息，收益又如何分配，以及如果违背了双方就相互利益和相互依赖关系所达成的谅解，又将会产生什么后果，所有这些都要达成一项系统的协议。另外，由于企业把传统的业务关系看作一种彼此对立的关系，所以要改变这种思想还需要花费大量的时间。

许多企业每季度都会举行一次商业评论活动，这次活动是企业间分享机密的战略信息的主要渠道，通常这样的活动都在严格的保密协议下进行。这种由企业高层人员参加的活动主要对未来市场动态、业务模式、产品开发/转型（战略、时间表、风险）、供应商绩效（目标、现实状况、改善计划）等问题做出探讨。 当然，也存在少数企业会滥用合作伙伴的信息，但是最终这些企业都不会有好的下场。例如，一家快速消费品制造企业计划与它的一家零售商合作开展一次大型的促销活动。然而，在这次促销活动开始前一个星期，该制造企业又同另一家零售商共同举办了一次同样的促销活动，并且促销的价格更低。由于制造商违背信义，导致它不但失去了这次业务，还要花费很长的时间来重建与该大型零售商的关系。

当供应商或者客户同时也是您的竞争对手时，机密信息的共享可能更具挑战性。即使是有保密协议的约束，产品策略、产品路线图和其他机密信息的共享仍然让企业感到不安，可是这种信息共享每天都在发生。例如，随着越来越多的制造活动外包，与这些合同制造商共享产品信息和制造技术也就不可避免。但与此同时，这些合同制造商可能也是您潜在的竞争对手。在电子产品行业，许多合同制造商和原始设计制造商（ODM）走的都是这条路。大家都知道格兰仕的案例，格兰仕就是靠贴牌生产，受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张，逐步发展起来的。

如何降低信息共享的风险

应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），我们构建了一个实用的框架，指导我们如何在信息共享中受益，如何降低信息被滥用的风险。

1.         方针

信息分类——保护机密数据的基础是一流的方法，这些方法也被军事部门用来保护各种机密信息；按照数据的机密性（机密等级）把数据进行分类，只允许那些有访问权限的人获知数据信息。例如，对于一家负责零配件设计的零配件供应商来说，他们只需要了解零配件的物理外形（安装点和安装条件）以及电子接口特征，而不需要掌握整个产品的设计信息。

可利用/可交互信息——将原始数据进行提取、分析，转化为可利用/可交互的信息。结构性合同是一个很好的例子。企业依靠诸如最小限度承诺、提前期保证（不同的提前期对应不同的价格）、产能保证（弹性越高，价格就高）等结构性合同条款来表达未来的需求信息，而不是简单地共享需求预测信息。
    第三方账户——这一策略的成功实施需要一个独立于两家企业之外的第三方参与。由合作双方建立一个第三方账户，当任何一方违反协议时，账户上的资金就被用于重建双方的信任关系，解决导致问题发生的原因。例如，可用于培训双方的团队精神、重组不合理的流程或者应用新的技术。这能够极大地增强双方的信任程度。

2.         流程

各种方针都需要一系列的流程和控制系统支持，才能预防、发现、纠正机密信息被意外、故意滥用的行为，诸如： 实体安全——控制办公场所人员的进入，接待人员必须知道哪些人可以进入生产、办公设施，哪些人不能，对在敏感区域走动的陌生人要进行盘查，机密性文件要妥善保管，不要放在外面等等。

责任分离——例如，实物库存的管理和库存信息维护分别由不同的人员负责。

培训和测试——就保护机密信息的工作程序和重要性，对员工进行培训。对培训效果进行检测，保证员工按照正确的步骤与合作伙伴共享信息。

日志——记录所有数据访问人员的活动信息，包括什么人在什么时候进入什么区域、或者获取什么信息等。

核查——对您们的企业和贸易伙伴进行核查，确保安全设施的有效。一些企业还安装了计算机辅助“持续核查”系统。

一些特别敏感的数据信息的保护可能需要具有结构性和组织性的安全措施。例如， 一些工程技术组织利用一种被称为"clean room"的方法，把那些掌握高度敏感的设计信息的人员进行分离，限制他们与组织内其他人员的交流和沟通，防止合作伙伴的设计信息在组织内部泄漏。

3.         绩效

方针和流程决策必须在保证效果的基础上进行权衡：

l         信息共享的商业价值

l         信息共享风险控制的成本

l         危及信息安全的后果

l         技术在信息共享过程中的应用

一些有用的技术可以帮助我们实施上述策略和流程方法。基于角色的访问控制模型（Role-based access controls (RBAC)）使信息分类控制策略得以实施——根据具体用户对特殊信息的需要设置数据访问权限。数字权限管理（Digital Rights Management）系统甚至可以对文件进行全程跟踪保护。尽管您的文件发送给企业外部的其他组织，系统依然可以对它们进行保护，限制特殊群体的访问，以及某些活动（例如，限制文件打印、剪切和粘贴、转发等）。私人网络和商用网络都已经采取必要的措施来保护贸易伙伴之间的机密数据；例如，ANS网络使汽车OEMs和供应商能够安全地交换那些经过数字加密的机密的设计文件和交易信息。

高层管理者的论战

要想在“信息共享”和“信息安全”之间做出适当的权衡，实现企业信息共享的最大价值并非易事。两者都不乏支持者。一些企业把负责数据保护工作的职位提高到C-level的级别，由专门的首席信息安全官负责。另一方面，高层供应链管理者很可能更倾向于“信息共享”的做法。是保护还是共享？这些决策应该做出合理的权衡。我认为，一个能够最大限度地进行信息共享的供应链就好比一个经过充分整合的企业，与那些崇尚信息保护的供应链相比，能够获得更大的竞争优势。