九华点评：管理学界对“战略”与“组织结构”的关系历来存在着争论，是战略决定着组织结构？还是组织结构决定着战略？一直以来众说纷纭。随着知识经济的到来，随着市场竞争环境日趋激烈，随着“战略至上论” 的提出，问题的答案仿佛明确了。美国管理学家钱德勒（A. D. Chandler）认为：战略决定结构，结构追随战略。这种观点日益成为主流，也成为指导咨询师、企业界实践的标准之一。本期九华管理评论将和大家一起分享战略与组织结构方面的最新研究成果。

“战略”对“结构”的五种选择

——地产集团的管控模式探索

王吉鹏

战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。

顺驰在业内被看作一个地产行业传统模式的颠覆者，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利的战略发展思路。顺驰模式最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式。

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化迅速做出反应，在享受资源的支配权的同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期，顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧“国八条”出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

从仁达方略的研究来看，中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式

这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。

采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。

二、直线职能式管理模式

这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。

这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。

三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

这种管控方式的特点是：董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份，项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决定，项目的前期调研委托专业咨询公司。公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费。项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高。物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心。这样的公司通常提倡“制度化、规范化、人性化”。

这种管控模式的优势包括：内部经营市场化，部门之间职责清晰，运作效率高。项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快。但其劣势则是管理成本相对较高，需要强有力的内部协调能力。

四、滚动式开发、流水线式操作的管理模式

这种管控模式的特点是：总部职能简单，只作财务控制和项目决策，将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算，财务由总公司财务中心控制。公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主。公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作。在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其他都是由各公司经理自负其责。公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报。实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩。公司财务状况基本透明，老板通常会主动与各公司经理沟通。

这种管控模式的优势包括：“流水线”式的操作，使各部门各负其责，协同效应强，同时，滚动式开发相对成本较低。但其劣势是公司内部需要极强的协调能力，要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整。

五、项目公司管理模式

这种管控模式的特点是：单项目管理公司的组织结构(功能型)，公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰；市场研究细致认真，项目的研究工作半年到一年。公司实行预算计划管理和严格的人才选拔制度，同时采用较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩。在业务上逐级授权，逐级汇报；整个小区策划外包，风格统一，持续性强。公司内部彻底驱除家族背景。这种管理模式下，公司通常每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流。

这种管控模式的优势包括：市场定位准确，品牌具有延续性。扁平式管理导致效率高，管理成本低，公司有相对素质较高的管理人员，员工向心力强。其劣势包括一次性风险大、对土地规模要求高、收入与市场份额增长慢等等。

通过对这五种管控模式的分析，我们可以看到，管理模式无所谓优劣之分，但是要和集团的战略相适应。你需要一个什么样的企业，需要企业具备一个什么样的个性，就需要选择一个相应的管控模式，发挥其优势，并力图避免其管理缺陷。

引自2006年6月21日 《中国房地产报》