摘要：流程管理作为一种全新的管理理念已经被越来越多的企业所认识并逐步的开始应用，为保证流程管理的顺利实施，企业组织形态也必须进行相应的调整，构建适应流程管理的组织形态。然而如何调整，调整那些部门至今尚无定论。本文通过说明单一的职能型组织形态不适应流程管理，并结合企业的流程分析，得出适应流程管理的复合型组织形态，阐述其功能分析并总结了适应流程管理的组织特点。

关键词：流程、流程管理、组织形态

作者：任浩、王永刚、周琮宇

一、引言

流程管理译自英文的“business process management，BPM”，是20世纪90年代初提出来的一种全新的管理理念，发展到今天仍未形成一套完整的知识体系。很多企业都认识到实施流程管理的重要性，特别是在21世纪这样一个信息技术高度发展的时代，应用信息技术支持的流程管理是企业可持续发展的关键。然而部分企业实施流程管理后带来的却是失败，例如，美国最大的巧克力食品生产商Hershey公司，在花费了1.12亿美元在公司内实施ERP项目之后，其季度利润反而下跌了19%，库存则相应上涨了29%；美国著名的B2B分销商Grainger公司则在实施流程管理后造成了1100万美元的损失。

分析企业实施流程管理失败的原因很多，忽略人和组织问题，只重视技术的变革是流程管理失败率高的主要原因之一。所以对企业的组织结构进行相应的调整，构建适应流程管理的组织形态，是保证流程管理的顺利实施一个必要条件。

二、现行组织形态对流程管理的不适

从一般意义来讲，现行的以职能为中心组织模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“科学管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的生产流程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。

发展到新古典组织理论则重点研究人际关系和非正式组织。这种组织的特征是以职能为中心或以人为中心抑或两者的兼顾。 我们认为“以人为中心”的理念是“以职能为中心”的一种补充，因为其设计组织的宗旨没有改变，即职能化。所以无论是古典组织理论还是新古典组织理论，其组织形态都是基于职能的。从简单的直线型到职能型参谋型、适应大规模企业的事业部型、适应临时项目的矩阵型组织结构等，他们的共同特征都是职能分工。这些基于职能的组织，是目前企业采用的主要的组织形态。

基于分工理论的职能型的组织形态使流程割裂，从而导致了各项工作之间的衔接困难、跨部门协调的时间浪费和高费用，以及整个流程的适应性问题不强，企业职能型机构层次多，部门间协调工作量大，员工按上级要求、指示工作，缺乏主动性，对外界环境变化反应缓慢等缺点。职能型的组织形态对流程管理的不适我们总结主要表现在：

1、跨部门流程效率低下，部门各有分工；

2、部门存在多级目标，流程目标难以实现；

3、缺乏全心全意为顾客服务的意识；

4、员工技能单一、适应性差，成长空间小；

5、企业内部信息沟通不畅；

职能型的组织形态在企业的发展初期发挥了巨大的作用，然而伴随着企业的发展，特别是引入流程管理的理念后，其不适应表现的越加明显，所以企业十分有必要调整其组织形态。

三、基于流程的组织形态

社会心理学家奥尔波特（F.H.Allport）早在五十年代就针对帕金森的结构——功能主义理论提出：企业作为一种社会系统，和其他的系统一样，组织的基本构件不应该是实体（如：职能单元），而应该是活动或事件（Happening or events）。正是源于奥尔波特这一思想，哈默（M.Hammer）提出了业务流程再造（BPR）概念。然而这种激进的、革命式的变革对企业造成的冲击是十分严重的，所以BPR在实施之初就遭到很大的置疑，哈默也认识到这种理念的负面性，所以一种渐进式的流程管理（BPM）理念逐渐形成。在这样一种理念下要求对企业的流程进行温和地重新梳理。

流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程（Integrating process）来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。基于流程的组织是一种按照全新思路构建的组织结构，是把队伍建立于多种核心流程之上，例如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等（J.Byrne）。基于流程的组织更加强调横向关系（J.Gallbrith，E.lawler）。所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个“部门”，这个“部门”由一个通常的“流程负责人（process owner）”来管理。

基于流程的组织形态的构建理念是以整合为出发点的，与传统组织的分工理念格格不入。构建适应流程管理的组织形态，要求我们首先明确企业的流程。按照波特的价值链理论，企业的内部活动可以分为核心活动和支持活动两大部分。因此，当我们对企业内部的流程进行分析时，同样也将流程分为两个层次，当然加上企业的管理层，一个企业的流程就可以分为——管理流程、核心流程与支持流程，如图－1。不同的流程对组织结构有不同的要求，所以适应流程管理的组织形态不是单一的一种组织结构，它是集各种组织结构优点与一身的复合型组织结构。

图－1企业流程的划分

1、 管理流程的组织形态

一个企业的管理层一般包括股东大会与董事会、总经理及管理层的辅助机构战略发展委员会和法律咨询委员会等。

股东大会与董事会，是公司的最高决策机构，负责公司的重大事项的决策，及《公司法》赋予其的职权。当然如果企业是非公司性质的，这些机构则可以简化。实施流程管理对这两个机构没有特殊的要求，因此这两个机构仍然采取职能型的组织结构。

总经理是公司战略的执行者，是公司运行总的协调者。总经理在实施流程管理的企业中的作用在于协调各个流程，保证核心流程的正常、有效运行，确保各个支持流程对核心流程的支持、协助，并且组织战略发展委员会和流程管理委员会的定期与不定期会议，协调两者的矛盾。当公司的规模很大，或者公司的产品流程十分庞杂，公司可以采取适当地方法将公司分成各个事业部，事业部的经理直接向总经理汇报。事业部可以作为一个单独的子公司运营，事业部经理担任起总经理的角色。事业部甚至可以成立自己的战略发展委员会及其他的支持流程。在这里，我们可以将一个事业部视为企业的一个缩影，从而提高这种组织形态的适用范围。

战略发展委员会是管理层的辅助机构，负责制定公司发展战略，向股东大会提交公司战略报告的部门。公司的发展战略是公司发展的方向，特别是在如今这市场变化迅速的时代，公司的发展战略要顺时的调整，所以一个大规模的公司的发展战略是需要有一个专门的机构负责制定。当然公司在制定战略时可以借助外脑的力量，但借助外脑可能不能及时的适应市场，特别是实施流程管理的企业，企业发展的导向是顾客，所以企业更需要成立专门的战略发展委员会，根据客户需求信息、市场调查与预测，制定适应企业的发展战略。可以说战略发展委员会并不是企业的管理机构，它不负责企业的运营管理，但它在企业的地位却十分重要。

管理流程的组织形态除总经理是一个单独的职位外，其他的仍然可以采用职能型的组织形态。但管理流程在公司中的地位和作用却发生了变化，总经理不再是各个部门或流程的年度、月度指标的制定者，而是在于协调各个流程的运转，考核各个流程负责人的工作绩效。

2、 核心流程的组织形态

核心流程是可以直接为企业带来价值的流程，是公司实施流程管理调整的重点。核心流程的组织形态要按照流程重新整合、安排。

流程管理委员会在核心流程的组织形态中十分有必要成立这样一个委员会的组织结构，流程管理委员应该包括各个流程的负责人及各个支持流程的负责人。这是实施流程管理的企业的一个关键机构。是将企业的发展战略转化为具体的战术的专业的技术部门，是推动企业的流程的执行部门。是以其专业的视角审视企业的各个流程的运作，对原有的流程进行不断的梳理与优化，并且根据战略发展委员会的发展战略设计新的流程。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立流程模型，优化流程。并且监督各个的流程执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业的流程的运行绩效。

图－2流程的示意图

流程负责人是实施流程管理企业的主要管理人员。企业实施流程管理就是要合理分解流程，保持流程的组成简洁、责权相配，协调有效，打破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反应迟钝的局面。如图－2 将各个流程所涉及的活动有效的组织起来，实现流程的任务。将每一条流程所涉及的人员组织起来，为完成流程的目标一起工作，打破原有的职能界线。流程小组是完全按照流程建立的工作小组。是流程管理变革中调整最大的。流程小组是将流程所涉及的各个职能部门的人员整合起来，改变人员对原来的部门经理负责的形态，而转为对流程的负责，将企业最优秀的管理者任命为流程的负责人，并且赋予他们真正的工作与计划权力。将他们的工作目标从职能部门转移到整个流程的目标，并切将他们的薪水与提升直接与流程的表现挂钩。例如，客户需求一种新的产品，该产品也经过了战略发展委员会的认证，信息传递到总经理，总经理就要组织流程管理委员会应用流程管理技术设计流程，这一流程要包括该新产品研发到生产直至客户手中的所有工序，流程管理委员会设计好流程后，就要指定流程负责人，其流程负责人就要担负起对流程管理的全部工作。并且协调各个支持流程，保证所负责的流程顺利运行。如将其流程中各个节点所需的人员由人力资源部调配，由信息规划部进行流程的信息化建设及运行支持，由财务部提供全程的财务支持与监控。当流程稳定运行后，负责流程的日常管理及不断地改善工作。建立流程小组可是说是类似项目管理团队，不同之处在于项目团队的临时性，而流程小组则是常态的组织形式。流程小组的人员可以经常的更换，但只要流程固定下来，其节点是不会改变的。流程负责人也不同于项目经理，项目经理可以是临时的，当项目结束后，项目经理仍要回到原来的岗位，而流程负责人则不同，他要长久的存在，并且担负起管理责任，这是因为企业的外部环境是在不断地变化的，而流程负责人正是要担负起引导这种变化的责任，另外如果没有一个强有力的流程负责人，这种按职能划分的工作方式就会很快的死灰复燃。

很多公司在实施流程管理时主要就是优化、整合核心流程，剔除核心流程中一些不能为公司增加价值的活动单元，这种调整只是局限于流程本身的优化与整合，并没有改变组织的形态，这种调整只能是临时的，因为没有组织形态的改变，对流程的优化与整合最终将回归到原有的运行模式上。如果企业没有把权力真正的赋予流程管理委员会，企业的权力仍然保留在垂直的职能单元，这些单元或者按地区或者按产品划分，他们会敌视流程管理，因为这将损害他们的即得利益。他们会紧紧的保护着自己的权力，成为企业实施流程管理的主要障碍。所以说核心流程的组织形态要彻底的改变，必须打破原来的职能界线，将每一条流程需要的人员安排在一起工作，公司的工作分配按流程而不是按部门。实施流程管理就是要整合职能部门，打破职能壁垒，而关于整合那些部门则一直存在争议。而关于原有职能部门在整合后的作用是否还要存在尚无定论。我们研究认为，只要是流程中所涉及的职能，其部门壁垒就必须打破，而整合后的职能部门成为辅助型的部门。当然这些辅助型部门在过渡时期也可以不完全的取消，但它们的存在是为流程提供专业的技能培训，为流程提供专业的人员。而在流程稳定的运行后一定要越来越淡化职能部门。

3、 支持流程的组织形态

支持流程可以根据企业自己的实际情况设定，但必须明确的一点就是支持流程的一切活动都要以支持辅助核心流程的高效运转为己任,改变原来的与各个职能部门经理平等的局面。通过我们的走访调研，我们认为企业的支持流程一般要包括财务部、人力资源部、信息规划部，在流程管理中一般来说职能都要弱化，但这三个部门是要增强的职能部门，但增强的是职能，减弱的是权力。各个部门都要通过增强的职能，支持核心流程。例如，财务部，在实施流程管理前是企业中的关键部门，任何部门都要通过财务部获得财务上的支持，而且财务经理与各个部门经理是同级关系，所以各个部门经理与财务经理的关系很难协调。而在实施流程管理后，财务部要通过原有的投融资的功能。财务经理的作用就是要提供财务支持，但不能为核心流程构成障碍，当财务经理与流程负责人出现矛盾时要通过总经理及时的协调。当然财务部可以监控流程的运作效率，例如上海三菱电梯就是要通过财务部控制产品与采购品的质量，只有质量合格才在财务上给予通过，确保产品的质量。人力资源部要减弱的是对人员的绩效考核上，而增强的是为各个流程提供合适的人员，负责人员的招聘，提供全员的培训，人员的绩效考核要落到流程负责人上，而专业的技能培训也是在流程内进行。人力资源部也要为企业建立一种流程管理的文化，提升员工的素质。信息规划部是新兴的一个职能部门，流程管理只有借助信息技术才能发挥最大的作用，信息规划部要为各个核心流程提供信息的硬件支持的，负责各个流程的信息化建设，按照流程管理委员会的流程建设网络，确保流程的安全稳定的运行。可以说这三个部门并不是高于流程，而是在为之服务，支持流程的运转，各个部门都以保证流程的高效运转为己任，提供财力、人力及硬件的支持。

基于流程的组织是对基于职能的组织的一个根本性突破，由于流程本身并非组织的基本构件，所以基于流程的组织强调的是流程的整体目标。基于流程的组织结构管理等级比较少，高级行政人员的队伍也相对简单，这种组织结构减少了许多等级和部门壁垒。基于流程的组织结构还会大幅降低组织横向和纵向的管理的费用。这种组织结构使得组织能够集中主要资源为顾客服务，提升企业的核心竞争力。

四、特点分析

流程管理是一种直接经济，它与流程中间的等待环节是格格不入的。原先的迂回产业链被拉直了，供与求之间的距离拉近了，空间上和时间上的迂回消失了，那么，原来因迂回而存在的企业组织中的管理中间层也将随之消亡。企业决策者将从高高的塔尖走下来，直接面对被管理者，直接面对工人，直接面对员工，进行直接管理。我们研究总结基于流程管理的组织特点主要有，

1、复合型的组织形态。原有的组织形态采用单一的职能式组织结构，而基于流程的组织则要求打破职能界线，我们在构建的基于流程的组织形态，在核心流程的组织形态我们完全打破了职能的界线，按照流程所涉及的工作单元构建组织。而在支持流程中，我们仍然可以采用职能型组织形态，发挥其具备明确分工特点，但必须改变其在企业的地位，支持核心流程的运作。基于流程的组织是一种复合型的组织形态，综合各种组织形态的优点，提升企业的核心竞争力。

2、面向顾客的组织形态。这是说基于流程的组织应该由顾客导向，组织应该重视产出，而不是任务。应该由一个人或一个流程小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作，职位的设定要依据流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，与顾客具有一定的距离。只有当与流程面向顾客时，每一个流程结点都要面向最终的顾客，这样就大大消除了原有各职能部门之间的摩擦，从而减少了管理费用，保证流程目标的实现。

3、流程内及时迅速的信息集聚。基于流程的组织将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。最直接迅捷的处理信息。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。