提要：自20世纪90年代以来，流程管理就成为理论界和企业界的时尚。本文通过对流程管理体制与职能管理体制的研究，着重从指导思想、竞争环境、适用范围和应用技术方面对其进行比较分析。由此得出，流程管理体制实现了对职能管理体制的五大超越。

关键词：职能管理、流程管理、比较、体制

作者：岳 澎

Comparative Analysis between the Process Management System and the Function Management System

YUEPeng

Being put forward formally Since the 90's of 20 centuries, Business Process Management have become theories field with the vogue of the business enterprise field. This paper through the study on the process management system and the function management system, focus on and carry on comparative analysis to it from the guidelines, competitive environment, scope of application and application technology. Therefore draw the conclusion: business process management system is carry out five advantages to the function management system.

Keywords: Function management, business process management, compare , system

组织作为一个复杂的社会技术系统，是一个有机的“生长体”。它是随着时代环境的演变而不断加以适应、自动调整的社会有机体。组织的性质及结构形式不是一成不变的，而是不断地随着环境而修正和变革的。（钱平凡，1999）20世纪80年代，随着市场竞争的日益激烈、顾客需求的快速变化，适合于工业社会的以“劳动分工和再分工, 管理分工和再分工”为主要特征的职能制管理模式正面临着严峻的挑战。20 世纪曾作为管理组织主流形式的层级组织所信奉的规模、秩序、正规等信条已经成为企业生存和发展的羁绊。面临这样一种迅速多变的商业环境，组织急需打破传统模式。(Ron Sanchez ，1997)

一、企业内部管理体制从职能管理体制向流程管理体制的转变

职能管理体制是基于职能分工的传统的管理体制，又称为等级制组织。它是以命令控制为主要特征，按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立的，在职能管理体制内部，重视中心任务部门的工作和完整的预算体系的建立，强化人事管理和具体经营的职责。从早期的直线式、职能式、直线职能式、到事业部式、矩阵式、立体多维式，尽管组织形态各有不同，但它们的共同特征是均属于等级制组织。显然，层级制的出现，是人类社会组织制度的一大进步，它使原本无序的组织变为有序，使组织的管理成本、激励成本、生产成本易于控制，并可能通过制度化的管理实现其最小化。19 世纪末20世纪初,生产的分工和专业化的增进变得越来越明显,职能管理模式成为促进经济增长的主要原因。马克思曾经指出:“一个民族的生产力发展的水平,最明显地表现在该民族的分工的发展程度上。”然而要保证层级制的有效运行必须具备两项条件：首先, 组织决策类型相对一致, 即以程序化决策为主；其次, 决策者可得到大量的准确信息, 即以确定型决策为主。这两项条件在工业化社会中的大批量生产状况下容易得到满足, 因为社会化大生产的特征就是有形物质产品的大规模、标准化生产。因此, 上述以等级制为特征的组织是适合工业化社会发展需要的组织, 其本身就是社会化大生产的产物。（孙　平，1997）

Levinthal and March指出层级结构适宜于简单的任务和专业分工,而缺乏组织随时间变化而调整其行为的能力。随着经济全球化与技术发展的加快,企业之间竞争日益加剧,企业的外部环境变得更加难以控制,环境的快速变化要求企业改变自身的组织结构、业务流程和决策方法以适应这种变化。1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work:：Don’t Automate，but obliterate”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《企业重建》这本管理学名著中提出, （Michael Hammer,and James Champy，1993）传统的基于专业化分工的职能部制的组织形式存在着严重的问题: 第一, 组织中个别部门的效率是以牺牲整体效率为代价的；第二, 要求部门合作和协调的工作往往是问题和麻烦所在；第三, 在为顾客创造价值的过程中, 所有部门和人员都参与部分工作, 但没有一个部门和人员对整个过程负责。因此, 必须进行“企业重建”，并提出了管理流程再造（business process reengineering）的概念，即对企业的业务流程(process) 进行根本性(fundamental) 的再思考和彻底性(Radical) 的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著(dramatic) 的成就,使得企业能最大限度地适应以顾客(customer) 、竞争(competition) 、变化(change) 为特征的现代企业经营环境。”它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构(functional organization)，建立全新的流程型组织结构(process-oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

流程型管理模式是对传统职能管理模式的挑战，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为主，以横向职能为辅的组织管理模式。通过对组织模式的比较，可以看出，传统的职能管理模式注重的是组织结构和管理的角色，表现为以职能为中心的组织形式。现代的流程管理模式将把中心投向对流程的支持，对顾客的关注，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。由此可见，流程管理模式所具有的组织结构的扁平化、组织规模的小型化、组织边界的开放化、组织结构的网络化及组织成员的团队化，已经成为现代企业组织发展的必然趋势。

表1 流程型组织与传统组织的对照（Michael.Hammer）

二、两种体制的比较之一：指导思想不同

职能组织模式源于18世纪亚当·斯密(Smith)的“劳动分工原理”。亚当·斯密在他的传世之作《国民财富的性质和原因的研究》中，指出“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这就是我们熟悉的“分工出效率”原理，他认为，分工之所以出效率或者说分工的优势，主要包括以下几个方面，首先，分工提高了工人工作的熟练程度。第二，分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间。第三,分工促使大量有利于节省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。将分工原理首先应用于管理的主要代表人物是弗里德里克·泰勒与亨利·法约尔。泰罗主要倡导对工作流程进行系统的分析，制造工作被分为设计、加工、装配和测试四种活动。泰罗开创了运用知识来研究“工作流程”的先河。 法约尔对分工理论做出进一步的补充，他认为 “劳动分工不只适应于技术工作, 而且毫不例外地适应于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。其结果是职能化和权利的分散。”法约尔最大的贡献是给管理本身进行了明确的分工,他认为管理应包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,可见法约尔为提出了“管理流程”,为现代管理过程学派打下了理论基础。

进一步探究分工原理在管理中应用的本质,我们不难发现管理分工的本质是分权，而分权的直接后果就是出现了层级制管理模式。分工理论巨大的价值在企业实践中得到了充分的证明。斯密之后,尤其是到了19 世纪后半叶和20 世纪初,生产的分工和专业化的增进变得越来越明显，使得人们将分工与专业化作为促进经济增长的主要原因和近代经济史的主要特征。美国两位汽车业的先驱巨星亨利· 福特，艾尔弗雷德· 斯隆紧随其后进一步发展了分工理论。亨利· 福特把劳动分工理论应用到汽车制造业上，开创了汽车装配线生产系统的“工艺分工”的先河，大大提高了生产效率。而通用公司的艾尔弗雷德· 斯隆则把劳动分工理论用到了管理上，主张建立事业部制结构，开创了“权力分工” 的先河，促进了企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。

哈默所倡导的流程再造就是打破面向职能分工的科层制管理, 并尝试将分工理论下被割裂的、零散的流程组合成起来，建立注重效率面向流程管理的扁平化组织。正如哈默在其2001 年的著作《企业行动纲领》中总结的那样:“20 世纪90 年代这10 年的特征就是公司内部的‘墙’开始倒塌。面临改善经营绩效的紧迫任务,公司已经系统地打破了内部职能部门之间及处于不同地理位置的部门之间的分隔界限。”流程型管理模式强调以业务流程为中心，以系统整合的思想对流程进行管理。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织，在以流程为中心的组织中，流程团队代替了传统的职能部门。从而大大消除了原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动并提高了对顾客的反应速度。在关注流程的同时，以系统、整合理论为指导，以业务流程为主、职能服务为辅进行管理。因为在传统的基于职能的组织中，生产经营与管理流程的片断化、片面追求局部效率优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程重组，实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，然而流程再造的高失败率，又进一步证明了系统思想在流程管理中的重要性。如Bashein和Clemons认为流程重组失败的原因有：（1）流程重组的范围太窄，仅仅是部分的业务流程；（2）没有从全局分析流程行为（3）没有理解变革所带来的成本和收益，以及如何对相关活动进行再设计；（4）忽视流程改变对人员的影响。（B J BasheinM L Clemons 和 P Riley，1994）因此基于流程的组织是一种按照系统、整合的思路构建的组织结构，是把队伍建立于多种核心流程之上，例如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等（J.Byrne），其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程化组织有效运行的条件。因此说，系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

三、两种体制的比较之二：竞争环境、适用范围不同

分工理论是斯密在18世纪提出来的，它的形成与当时生产力水平低下、商品供不应求的社会经济状况密不可分。19世纪末20世纪初，分工与专业化给企业带来了巨大的利润，大大提高了劳动生产效率。20世纪60、70年代，伴随着需求的不断扩大，企业规模进一步扩大。此时，分工不仅体现在对劳动的细分上，而且管理职能的分工也不断增强，由此一个庞大的企业被分割成一个个相互独立的职能模块，在这种管理模式下，职工不需要了解活动的整个过程，只需要对自己的工作负责；管理者则通过财务报表了解各职能部门的经营状况。形成一种串行的经营管理模式，并在供不应求、产品类型较为稳定时期大大提高了劳动生产率。然而， 这种表面上的秩序井然和高效率掩盖着混乱和低效率。（毛道维，2000）

随着以信息技术的发展为主要标志的第三次技术革命发展，企业赖以生存的市场环境发生了巨大的变化，企业内部建立在分工理论基础上的企业组织形式受到了以顾客、竞争、变化(Custom,Compete, Change，简称市场“3C”)挑战。

竞争：20世纪60、70年代之前，以产品和价格作为竞争焦点的传统竞争方式被多层面竞争方式—TQCS（T：时间；Q：质量；C：成本；S：服务）所取代。

顾客：市场的主导权转入顾客手中，是市场由卖方市场转为买方市场。企业的目的是实现自己的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。“只有顾客才是关键的因素”，只有把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿，企业才能创造价值。

变化：在信息技术的今天，变化的节奏加快。传统组织为了开展经营活动,往往具有各方面(原材料供应、生产、销售等) 的功能,按照分工原则，将其固定在各个“职能城堡”之中，结果使得企业规模过大，妨碍了企业的有效运作，面对迅速变化的市场，企业反应迟缓。只有转变管理模式，才能有利于新产品的开发及顾客需求的满足,在激烈的市场竞争中，获得商业先机。

显然，市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。职能管理模式下，层级的不断增多，导致由这种组织结构决定的业务流程链不断加长，已完全不可能快速反应市场的变化，严重阻碍了企业的进一步发展。

构建以业务流程为中心，以客户满意为目标的流程管理模式已成为大势所趋。在这种管理模式下企业员工不再以职能分割，而是组成一个个团队，团队成员不仅要明白自己的责任而且还要关注企业的战略目标。

四、两种体制的比较之三：应用技术不同

科学是认识世界的方法，技术则是改造世界的工具。信息技术的发展对所有组织都产生了极大地影响。流程型组织的建立是以技术的进步为前提的, 电子技术、自动化技术以及计算机技术等飞速发展,为企业进行实时信息处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件, 成为流程管理的原动力。Hammer 博士曾明确提出，IT技术是BPR不可分割的一部分，指出：“信息技术是业务流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话。”因此说，信息技术的广泛应用是流程型组织区别与其他组织结构的一个重要特征。

在传统的职能之下，企业技术应用体现在物料需求计划（MRP）和闭环MRP等技术水平。以物料需求计划技术来看，物料需求计划是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。1965年，针对当时企业出现的供应滞后、交货不及时等问题，APICS（美国生产与库存管理协会）提出了MRP（物料需求计划）的概念。通过MRP管理软件的信息集成系统，企业对生产制造过程中的“销、产、供”等实现了信息集成，使得企业在库存管理上进行有效的计划和控制。但是，MRP所提出“减少库存”的目标，在企业仍然围绕生产为目标的运作模式下难以实现。以当时的福特汽车为例，福特的创始人亨利·福特说过，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。福特最著名的T系列汽车竟然生产了几十年而未有大的变化，同时，由于企业在围绕“生产”的运作过程中，越来越扩大的规模成为企业降低成本的主要方法，过度的生产使得产品堆满了库房。
    MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

    MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系。

20世纪90年代以来，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业所面临的竞争更趋激烈。以客户为中心，基于时间，面向整个供应链，成为在新形势下制造业发展的基本动向。实施以客户为中心的经营战略是20世纪90年代企业在经营战略方面的重大转变。而传统的经营战略则是以企业自身为中心，客户对于企业的大部分职能而言都被视为外部对象。以客户为中心的经营战略要求企业的组织为动态的、可组合的弹性结构；企业的管理着眼于按客户需求形成的增值链中，成为企业受控的一部分；在影响客户购买的因素中交货期成为第一位，企业的生产目标也转为交货期、质量和成本。显然，职能制模式下的技术难以实现这一需求，必须转向以客户为中心、基于时间、面向整个供应链为基本特点的信息系统，而计算机技术的迅猛发展为其产生提供了技术支持。流程管理模式下的技术运用体现在企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、企业应用集成（EAI）、工作流管理（WFM）、流程管理系统（BPMS）等技术。下面我们以供应连管理技术来看：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，可以及时了解客户的销售情况，从而提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。可见，对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（instribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小。

从技术的发展可以看出，信息技术的发展必然带来业务流程的变化。计算机和网络技术的普遍应用，简化了很多复杂的工作，提高了工作效率，这必然要求对业务流程进行重新安排。信息技术的发展也使企业开始认识到信息技术为其带来的巨大作用，在积极利用信息技术的同时必然要求构造与之对应的内部, 组织形式。在这种竞争环境下，单纯的技术革新已经无法从根本上提高企业的竞争力，企业呼唤新的现代管理方法的出现。

五、结论

   通过对流程管理模式与传统职能管理模式的比较可以看出：流程管理模式实现了对职能管理模式的5大超越，分别表现在导向性、效率性、应变性、整体性和协作性（如下表所示）

五个方面，显然，流程管理已经成为现代企业的主导管理模式，只有实现职能管理向流程管理的转变，才能充分发挥企业的竞争优势，也才能使企业在当今的竞争环境中立于不败之地。

表4流程管理对职能管理的五大超越

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