摘要：分类是理论研究的基本方法，对制造企业进行分类是流程管理研究的基础。本文从阐述流程管理与职能环节的关系出发，根据业务流程与价值增值的密切程度对制造企业的业务流程进行重新分类，并提出和描述了基于增值流程分布的制造企业分类及其特征，最后阐述这种分类的意义。

关键词：制造企业 流程 分类 分布

作者：任 浩、郑立明

一、业务流程管理与职能环节

传统的职能式管理由于其固有的缺陷日益受到人们的批评。新兴的流程管理首先强调流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动；它改变只对任务、只对上司、只对局部负责的局面，要求对整个流程、对最终目标、对顾客负责。DeToro & McCabe（1997）提出的“流程所有者”概念，既可以指个人，也可以是一个由不同专业人员临时组成的工作小组；根据他们的观点，流程管理之所以能解决传统等级制管理不能解决的很多问题，是因为流程管理强调以顾客为导向，打破了原有的部门隔阂和职能界限，将由不同部门完成的工作活动作为一个整体交给“流程所有者”负责，从而构造出一个完整的端到端的流程，因而是对职能部门管理模式难以避免的缺陷的改进。

但是，在业务流程管理中，传统的职能环节依然存在。流程管理依然脱离不了这些基本的职能环节，流程管理并没有取代也没有消灭这些基本的职能，而是以构造卓越的流程为核心，按照“流”的连续性、通畅、简捷原则对流程中的各个职能环节进行紧密衔接、贯通、重新组合或集成，使之更有效更快捷；也就是让相关的要素按照持续改进的程序化方式进行流动。因而，在流程管理中，它们就表现为一个个有待组合、优化和集成的模块或子流程。

二、业务流程及其重新分类

1. 业务流程的内容

一个完整的制造过程或制造周期一般包括以下基本的职能和活动，如需求预测、订单处理、研发、设计、计划、生产、装配、库存控制、定价、销售、仓储、运输、配送、客户服务等等，它们是一个个职能模块，实际上也可看作是整个流程系统中的子流程。当然，对不同类型的制造企业而言，它所包含的职能环节和子流程是不一样的。

根据研究的需要，我们将这些职能模块或业务子流程进行分类和归并，由此将制造企业的业务流程系统分解为五个子系统，它们是：1）需求预测与订单管理；2）研发和设计；3）采购外包和供应商管理；4）生产装配；5）销售物流及客户服务。其中，需求预测和市场开发因为与顾客和市场的紧密衔接关系，因此与销售物流及CRM之间存在联动反馈的作用机制，它们构成了一个完整的制造周期的起点和终点。

2. 业务流程的重新分类

通常，我们把企业的各种流程归为三大类：战略类流程——直接促进和服务于公司战略目标达成的流程；营运类流程——指导各部门、各业务单元运做的流程；支持性流程——那些提供支持和保障作用的流程。除此之外，实际上还存在其他的分类方法。这里，我们根据业务流程与价值增值的密切程度将流程划分为两大类：支持类和直接增值类。

1）支持类流程——包括需求预测和获取订单，采购外包与供应商管理

依据外部需求的确定性程度，企业的任务来源有两种基本形式：预测的需求和已获取的订单；不论是预测的需求还是已获得的订单——也不管它们是通过何种途径和何种方式获得，这些来自客户（其他企业也可看作是客户）的需求，即构成了制造企业的任务来源，也是制造活动得以发生的依据和动力，也提供了企业赖以生存的利润。

对处于主体企业所在的产业链（或价值链）的上下左右环节的企业来说，它们或提供了分工交换和协作关系，或提供了竞争，或提供了既合作又竞争的战略关系。实际上，采购和外包以及与之相关的供应商管理，可以这样来理解：它们都是由主体企业的制造过程派生出来的，是其制造活动的外部延伸。采购和外包的主要区别在于：采购一般是指对于企业制造过程所必须的原材料、动力燃料、零部件和半成品的采购；而外包多是指对制造环节和部分产品的对外委托和分包，也就是寻求对自主生产装配的替代和补充，这可能是由于企业自身资源和能力的局限所致，也可能是出于效率和速度的考虑。相对于主体企业而言，采购和外包等所涉及到的企业都可以看作是供应商，因此，两者都涉及到跨越主体企业边界的业务流程的管理。

无论是企业利润之源的顾客，还是产业链（或价值链）上的上下游企业，或是处于产业链（或价值链）的相同环节上的企业（研发环节、生产环节、物流分销环节等），从广义上理解，都构成了一个企业主体的外部环境。借用科斯的交易费用论的市场概念，这时都涉及到跨越主体企业边界的交易。相对于主干增值流程而言，与之有关的流程都理解为制造企业的支持流程。

2）直接增值流程——包括研发、生产装配、销售物流及客户服务

相对于前面讨论的两个支持流程而言，研发、生产和销售物流及客户服务这三个子流程构成了一个企业的直接增值环节，也是本文将着重讨论的主干业务流程。

（1）研发流程。知识经济的到来，信息技术的迅猛发展以及全民族对于创新的高度重视，使愈来愈多的企业意识到研发对于企业生存和发展的重大意义。以著名的宝洁公司为例，分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名的研究人员，每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元，这些投资带来了回报，每年宝洁公司申请专利近20000项，使宝洁公司成为世界上最具创新实力的公司之一。

但是，不同的企业由于所处产业链条的位置不同或者输出的产品或服务的差异，研发的地位和重要性是有差异的；甚至在产品或产业的不同生命周期发展阶段，与之相对应的企业研发战略也各有不同。一般而言，企业Ｒ＆Ｄ投资的模式是与公司的市场战略和研发资源的分布状况有很大的关系。企业研发战略主要取决于研发活动的战略重要性程度和研发能力的相对水平。研发的战略重要性和研发能力的相对水平的匹配状况，直接决定了一个企业采取何种研发战略：自主开发、联盟、收购和外包。就技术的保密性而言，自主开发将是最好的办法，但是投资耗费巨大；联盟的形式也被越来越广泛地采用；一般情况下，如果公司的研发能力相对有限，研发活动的战略重要性较低，公司就趋向于收购研发机构或进行外包，即利用企业外的研发资源支持该公司额研究和开发。

（2）生产装配流程。传统的制造企业的优势环节在于生产，一个企业的规模往往也是以其所拥有的固定资产规模和生产能力（比如生产线的数量）来衡量，似乎只有这些才足以证明企业的实力，才是企业销售收入和利润的可靠来源。

但是，在现代的市场经济下，为了应付复杂且变化的生存条件和竞争环境，企业愈来愈重视敏捷性和快速响应能力。实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应商管理，以便与客户和供应商建立动态的紧密的联系；至于具体的生产环节和制造过程则可以通过组织动员和协调利用社会资源和外部能力，即灵活地采取外包和虚拟生产等方式，联合其他生产商和供应商实现顾客需求的满足，即采取“组合供给”的方式。这是一个愈来愈有效的供求匹配方式，也是一种愈来愈高级而且复杂的企业运作模式。这时的企业应该是“哑铃型”，企业的核心能力和优势环节并不在于生产和装配系统。

（3）销售物流和客户服务。现在，愈来愈多的人认识到物流成为企业的“第三利润源”，客户服务也正在逐步代替生产成为企业的核心活动。对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务。借助现代化的流程管理技术，在销售和物流子系统中收集到的客户信息被传送并应用到企业流程系统的各个部分，籍此企业的预测、计划、供应链管理、生产、库存控制、销售和客户支持等功能得以强化和有效集成。而且，Web技术的应用将对客户的支持扩展为远程、24小时和自动式的服务，销售、订单处理和管理信息的集成使客户服务和销售紧密结合在一起。在Puccinelli（2003）看来，B2B、企业应用集成（EAI）、B2C和工作流现在都能被整合到流程管理（BPM）中，以建立端到端的业务流程来实现对扩展企业的支持。

三、基于增值流程分布的企业分类及其特征

参考前面所讨论的业务流程分类，我们可以根据企业的相对优势和核心能力在三个直接增值流程的分布情况来对其制造企业的业务流程管理进行研究，从而划分出七种企业。据此划分的七种类型的企业及其代表性的行业，表1中也提供一些公司的例子。实际上，表中所列举的一些企业的核心能力分布和关键业务范围并不一定仅局限于对应的各个类型的特征，它们的业务范围可能还要广泛，能力综合化也是完全可能的。

表1 基于增值流程分布的制造企业分类

注：阴影部分表示企业的核心业务所在，或企业在相对应的增值流程上具备优势

提出这种新的分类方法的理论逻辑是：根据企业的核心能力和相对优势在这些增值流程（增值环节）的分布情况，可以用来判断和分析制造企业在以下方面的差异：流程管理的组成、内容、边界和范围，流程管理的层次、复杂程度，流程的关键目的和目标，流程管理的难点和关键，需选择和适用的软件及技术。显然，增值流程的分布不同，与之相应的制造企业流程管理模式及其研究内容也各有不同。借鉴经济学的供求分析方法，下面将从企业自身的资源能力状况的供给和外在环境的客观需求这两个维度来描述作为流程管理的分类研究对象的七种类型企业的主要特征。

1．研发型。

从供给角度看，制造企业的技术研发具有优势和竞争力；从需求角度看，企业所在行业属于技术密集型；保持技术的领先是行业成功的关键因素。

2．生产型

从供给角度看，生产型制造企业具备生产制造的环节优势和快速响应订单的能力；从需求来理解，企业产品具有规模效应的要求；成熟的生产技术和过程工艺是关键因素。

3．渠道型

从供给角度看，企业具备渠道和服务网络优势、大规模（或全球）采购的优势、管理供应商能力；从需求角度看则意味着面对复杂多样且不断变化的顾客需求和服务要求，客观上需要密切的客户关系，需要贴近的服务和沟通了解，才能谋取竞争优势。

4．研发－生产型

从供给角度看，企业具备研发和转化生产一体化的优势和效率；从需求的立场来看就意味着产品的技术或工艺必须采取必要的保密以防止泄漏，或者核心或先进技术的转化、转让及外部交易对企业来说是非经济的。

5．哑铃型

从供给方面来分析，哑铃型企业具有贴近市场和顾客、了解需求变化的优势和潜力，但在生产环节不具备优势或者通过外部交易实现联合供给不存在太大的制约；从需求方面来分析，表明企业面临着创造或引导顾客需求的要求和机遇，并要求对多样化个性化的顾客需求做出快速响应，或者意味着在企业所提供的产品和服务中服务的构成比例较高等。

6．渠道－生产型

从供给方面分析，这种类型的制造企业在研发上不具备显著优势；但在制造环节和客户服务体系上发达而有效；从需求方面来分析，说明企业提供的是普通产品，产品的研发或创新的要求不高或不多；而且企业的生产与市场的距离很短，天然具有紧密的联系。

7．一体化型

从供给方面分析，一体化企业属于全能型，公司的产品和业务范围广泛，呈现多元化和相关性，已具备规模化和集团化经营的实力；从需求方面来理解，这种类型企业的产品或技术的关联程度较高，供需（链）联系复杂且紧密，存在一体化经营以实现整体效率提高的客观要求；外部交易的非经济性显著。

四、小结

分类是理论研究的基本方法，对制造企业进行分类是流程管理研究的基础。基于增值流程分布的制造企业的分类为流程管理及流程管理模式的分类研究提供了新思路。

主要参考文献

[1]                    DeToro & McCabe. How to stay flexible and elude fads. Quality Progress [J]. 1997. 30（3）:55-60

[2]                    Puccinelli B. Stages for BPM success. AIIM E-Doc Magazine [J]. 2003. 17（3）:12

[3]                    Gamma E, Helm R, Johnson R, Vlissides J. Design Patterns [M]. Addison-Wesley. 1994

[4]                    Huffman J L. The four Re's of total improvement. Quality Progress. 1997. 30（1）：83-88

Classifying based on distribution of value-added business process

for manufacturing enterprises

Ren Hao & Zheng Li Ming

（School of Economics& Management, Tongji University, 200092, China）

Abstract：Classification is a basic method in theory research field, classifying from manufacturing enterprises founds a base for researching on BPM. This article sets out with expatiating the pertinence between business process management and the function taches which a corporate contains, then classifies the business process of the manufacturing enterprises renewedly. A new kind of classification of manufacturing enterprises is provided and traits of them are depicted respectively, which based on the distribution of value-added business process.

Keywords：manufacturing enterprises; business process; classification; distribution