九华点评：对于企业流程的分类有很多种，迈克尔.波特将企业流程分为核心流程和支持流程，佩帕得和罗兰将组织流程分为战略流程、经营流程和保障流程，还有的学者按企业流程的范围来进行分类。但无论怎样分，其分类的目的是清晰的，即识别出最核心的流程，识别出对实现组织目标最有意义最关键的流程，然后加以优化或再造。如何才能有效地识别核心流程呢？下面这篇文章给我们提供了一个简洁的思路。在九华专论中，我们针对增值流程（核心流程）的不同将企业进行分类，为企业进行战略选择提供了一种新的思维方式。

如何识别核心流程

王玉荣

众所周知，一个企业能否实现他的使命或者目标，关键还是要落实到流程的执行上。企业的高级经理们也常被告知，应该给每个“核心流程”制定相应的“流程经理”或者“流程所有者”，这件事情已经势在必行。然而，我们应该用什么标准来判断，哪个流程是“核心流程”呢？

l         增值的流程、非增值的流程？

l         部门内部的流程、跨职能部门的流程？

l         面向内部顾客的流程、面向外部顾客的流程？

l         能产生收入的流程、不能产生收入的流程？

以上的每一种判别方法都有一定的道理，但是，还是还不完备。例如，对一个制药企业来说，R&D部门也许没有跨越多个职能，也没有直接产生收入，也不直接服务于外部顾客，而对于这种制药企业来说，R&D正是一个核心流程。

我们说，核心流程的特点往往表现为跨职能的系列活动，这些活动

l         能够为外部顾客实现增值；

l         能为一些增值的流程创造各种资源，作为这些增值的输入；

l         对其他核心流程有统率作用。

因此，在决定哪些流程是“核心流程”的时候，首先要关注，哪些流程是能为外部顾客增值的。而这一步，有具体地分为5个步骤：

Step 1 列示出你的外部顾客。

Step 2 表述与所有外部顾客的互动关系（你们和他们之间有哪些输入？有哪些输出？）例如，客户订单是他们给我们的订单录入系统的一个输入。产成品是我们给他们的一个输出。

Step 3 将输出匹配到输入 (只要有可能). 例如：收到产品/订购产品

Step 4 从输入开始一直回溯，直到最初的那个起触发作用的输入为止。通过这种“向后“的工作，把所有的中间环节列示出来。

Step 5 把这个活动系列清楚地表述出来。