九华点评：1990年，美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默（Michael Hammer）首次提出了业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的概念。从此，BPR变成了上世纪90年代风靡一时的管理革新。但是BPR所主张的完全彻底的流程重建在实践中并未取得很好的效果，高达70%的失败率使得理论界和实务界纷纷对BPR进行了反思。在此情况下，流程管理（Business Process Management, BPM）被提升到了一个新的高度。希望本期的两篇文章能让读者在理论学习和实际工作中有所收获。

业务流程管理思想及其支持技术的演进

蔡斌 赵卫东

业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。

正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。

进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。

业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。

回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以IT支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BPR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BPR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineering the reengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：

1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善

早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。

泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。

泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。

2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造

上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。

例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。

到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BPR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。

BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacy process, 这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。

与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。

3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新

90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware, EAI, Workflow等系统或流程集成技术。

在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。

针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

来源：AMT