企业的运作效率取决于两个要素，一是员工的能力和热情；二是结构效率，即组织架构的合理性。后者常常被企业所忽视，实际上，结构效率和精心的组织设计对于任何企业的成长都具有至关重要的意义。

一个员工表现出色但是缺乏结构效率的企业，可能会成长，但是伴随着高风险；相反，一个结构效率高的企业，即使员工个人能力平平，仍可以富有成效地整合员工的努力而获得发展，并可以通过人员引进、培训、激励来实现企业的稳步成长。

结构缺陷酿危机

多年从事企业管理咨询的魏延军介绍了这样一个实例：S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为挠头：

1、  随着业务和客户增多，自己越来越感到分身乏术。

2、  四个部门之间业务的摩擦和相互抱怨越来越多。

3、  部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多。

4、  技术部经理最近被竞争对手挖走，带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了，而且大量项目的技术资料在技术部经理和骨干的大脑中被带走了。

魏延军认为，S公司的问题在于没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临几个挑战：

首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡。

其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但没能整合成一个团队进行运作，协调困难不能简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦。

再次，公司的运作基本上是部门导向和职能导向，而不是客户导向，官僚主义、部门主义等“企业病症”已经显现。

最后，公司运作中个人色彩浓厚，个人的能力和知识没能有效地沉淀为公司的能力和知识；同时，公司的资源并没有掌控在公司手中，而是掌控在个人手中，个别员工流动会给公司造成极为被动的局面。

合理架构解难题

S公司所遭遇的情境是中小企业在创业期面临的非常典型的问题。实际上，造成中小企业高淘汰率的原因常常不是行业和市场原因，而是没有能够敏感地意识到并成功解决创业期所积累的结构性缺陷。

新创企业如何获得持续成长的能力呢？进行精心的组织建设是至关重要的环节。在企业面临问题时，创业者往往习惯于孤立地批评和纠正员工的行为，而实际上，员工的行为总是可以看作既定规则的产物，没有一个富有效率的组织架构，仅仅从员工自身出发分析问题，无法发现矛盾的本质。

一般而言，一个富有效率的组织架构应该实现如下功能：

1、形成合理的责权结构和公司内部良好的分工合作体系，通过制度化的设计促进对策略的持续性思考和不断的创新。

2、有效地整合部门和员工，形成一个有效运作的团队，共同指向企业的整体目标。有效的整合除了依靠员工的自觉，更重要的是由组织架构所体现的组织规则。

3、以客户为导向，打破部门分割，通过良好的机制提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地获得和维持客户资源。

4、有效地管理公司资源，促进员工的知识沉淀，转化为公司的知识，掌控好公司的关键资源，避免公司的发展过多地依赖于个别员工，而化解人力资源风险。

根据S公司所面临的实际情况，魏延军建议应在组织架构上做出如下改进以提高组织效率：

1、改职能导向为客户导向，设立项目经理作为客户和公司之间惟一的界面，全面负责客户服务遇到的问题，职能之间的协调由项目经理而不是客户完成。

2、在直线职能的组织模式中引入矩阵制运作，客户经理纳入营销部管理，项目经理牵头由技术和工程人员成立各项目组，并实行项目考核，与绩效资金挂钩。

3、采购部与工程部整合成立新的工程部，由部门之间的协调内化为部门内部的协调，并且使采购和工程人员具有共同的利益。

4、营销部内部设立专职的市场分析职位，追踪和研究业务发展方向，定期提交业务和市场分析报告。

5、加强知识管理，建立客户关系、技术档案、项目档案等管理职能，并通过计算机和网络系统形成内部共享的电子化平台和知识库。

6、设立综合部，其中设置行政主管、人力资源主管和财务主管三个关键职位，建立公司的行政人事制度，加强部门和员工的绩效评估。

7、设立运营总监职位，负责公司日常运营的管理，并建立明确的授权体系，总经理的部分日常审批权限分层下放至运营总监和部门经理，总经理只对人力资源管理、财务、重大项目和关键业务活动进行控制。