大象能否赢过蚂蚁，并不是问题。某只大象会不会跳舞，这才是问题，要是会跳舞，那么蚂蚁最好离开舞池。“谁说大象不会跳舞”是一家大型企业东山再起变革管理的杰出个案。借由葛斯纳执行长完成这份不可能的艰巨任务，深入探讨“引导变革与变革管理”的决策原则与施行方案。经由此一变革，近十年来葛斯纳创造IBM股票市值连翻8倍，增加了1800亿美元。1993年初鲜少有人认为IBM这头大象会翻身，但葛斯纳做到了，他凭借什么？是愿景？是策略？还是执行方案？在“谁说大象不会跳舞”书中可以找到答案。

最近仔细阅读葛斯纳（L•V•GerstnerJr）撰述“谁说大象不会跳舞”一书，在该书中充分且深切描述IBM企业转型成功之关键因素，其中特别令我印象深刻的部分，是葛斯纳如何构思与执行其策略与行动方案，如何按部就班地达成这份不可能的任务。葛斯纳担任IBM董事长兼执行长九年期间（1993—2002），除了愿景与行动方案外，最重要的转型成功因素在于：（1）高绩效领导；（2）适切且简明的作业程序；（3）正确且可行的策略；（4）顾客满意（包含效率、交期、质量）；（5）成本降低方案；（6）企业文化之重新塑造。

1993年3月当葛斯纳初掌IBM时，IBM负债160亿美元，四万五千名员工被遣散。上任一年IBM即转亏为盈，2002年3月葛斯纳交出执行长职位，准备在2002年底退休时，IBM已获利80亿美元，员工增加六万五千人。葛斯纳在完全没有计算机科技业务背景的情况下（服务于麦肯锡顾问公司12年，美国运通公司11年，纳贝斯克包装食品公司4年），如何引导变革与管理变革，成为变革的触媒者，带领IBM计算机巨人这只大象跳起舞来，本文由其经营目标中，深入探讨IBM成功转型之关键因素有以下八点：

    （1）恢复公司的获得能力；（2）打赢顾客争夺战——第一是顾客，第二是IBM，第三才是个人所属的单位；（3）积极拓展主从架构（Client/Server）营销市场；（4）成为“提供解决方案”的供货商，让IBM更体贴顾客；（5）迅速有效地响应顾客需求，提升服务质量；（6）重振品牌形象，采用集中品牌与广告策略；（7）修正薪酬与奖励制度；（8）进行组织变革、业务变革、成本变革、文化变革与领导变革。

就上述第八点的关键因素详述如下：

组织变革方面

重新定位大型主机（S/390）持续投资，引用CMOS技术，降低产品成本。采用售价降低策略，恢复市场占有率。提升产品竞争力，创造毛利。更换财务长与人力资源最高主管，并将不同事业单位之信息长予以整合。改组董事会（由18位降为12位，其中仅有葛斯纳为内部董事）。裁撤庞大而无用的管理委员会。成立11人所组成的企业经营委员会与35人组成的全球管理委员会。收编海外事业单位（采用事业部制，废除国家观点制）。将后勤支持单位予以整合，并提升其功能效益。维持公司完整，不将各单位分割出去。同时排除对于“与利润无益”的收购行动。组织无论大小，只要可以发挥效能即是最好。组织是否集权或分权，必须因事因人（领导人）因地因时而有所调整。

业务变革方面

举办IBM顾客论坛，以客为尊，市场导向。由顾客观点，经营IBM内部改善或内部创新。进行高阶主管拜访客户计划（拥抱顾客计划），倾听客户心声，重视客户需求。依市场驱动将策略化为“行动力”，并取代愿景。

成本变革方面

大规模降低营运支出。十年企业再造项目，节省企业支出美元140亿以上。出售低生产力资产，以筹措资金。

文化变革方面

葛斯纳在文中提到一家公司的初期文化，往往是由创办人的理念决定，包含价值观、信念、偏好、习性等。IBM的基本文化信念有三：（1）追求卓越；（2）提供最佳的顾客服务；（3）尊重个人。深层的文化变革目标，是摇醒IBM人相信他们有能力决定自己的命运，以及他们知道自己需要什么，并且促使他们在思想上创新，并在行为上积极任事与共同携手合作，避免变质文化持续蔓延。

至于何谓变质文化？在该书中诠释如下：注重个人在组织中的地位，而忽略顾客与市场。IBM人大都可以去做自己想做的任何事情，却不必负担责任；且可以抵制其他人的意见或行动。部门之间无法产生“竞合”综效的思维模式，彼此在顾客端用尽心机玩两面手法（如针对同一客户多重恶性竞价）。官僚习气造成冲突。组织内重复设置幕僚单位，依本位主义而自筑围墙，没有善尽协调联系之责，也没有创造职务上的价值。IBM内部隐语太多（如：简化语汇，技术用语等），造成对内对外沟通瓶颈而事倍功半，且不易被广泛接受。资深高阶主管往往坐而言，没有起而行。未深入了解细节，也无法以身作则带领部属，造成需要庞大的行政助理支持，既无效率也浪费成本。

领导变革方面

葛斯纳依下述八大原则重塑IBM新文化，借以展现高绩效领导之特质：市场导向。品质至上。追求顾客满意，顾客忠诚与股东权益报酬率。用创业家精神，降低官僚习气，专注于生产力与获利力之提升。持续建构策略性愿景与行动方案。思想与行动都有要考虑速度、效率与效能。重视与奖励团队合作，继续创造企业价值。重视员工需求与社会责任。

1995年2月葛斯纳导入“资深领导群”制（由充分接受且认同新文化的主管及员工组成），积极推动文化转型。同时确认以“求胜心，执行力，团队合作与工作热诚”为核心领导能力，塑造组织绩效。葛斯纳认为，空有愿景与策略，而无法落实执行文化变革，愿景与策略终将沦为纸上谈兵。最后他提出，虽然有些策略与行动方案尚有待新任执行长去完成，但沉睡中的计算机巨人已开始苏醒，IBM将以其数十年来的经验、知识、品牌、产品创新与专业团队的尽心努力，去维系顾客满意与顾客忠诚，创造企业永续经营的价值。葛斯纳认为，IBM终将重回计算机科技界的翘楚地位，再度成为世人瞩目的全球企业。

最后引述葛斯纳在2001年报中致股东函中所述：“IBM规模庞大但行动敏捷，富于创业精神且自律甚严，科技与市场并重，能结合全球之力创造智慧财产，并且同心合力服务于顾客。这个品牌不断学习，求新求变，它坚韧不屈，专心致志且愿意接受新观念。它拒绝官僚习气，但它奖励成果。最重要的是，它求才若渴，尊重个人，并且对它所做的每一件事充满热忱，且尽心负责。”以此作为本文结语，并引述本篇文章作为提升企业竞争力的典范。