一位德国企业家说了一句令人终生难忘的话。他说：“现在你们中国年轻人可能受教育的年限比我们长，但他们的动手实践能力远远不如我们国家的青年人”。德国企业有一种共识：没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。

职工参与企业管理有法可依

德国工人参与企业管理有着可靠的法律保障。德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成临事会，然后再增加一位中立人士担任主席。当双方意见不一致时，设立调节委员进行调节，如还不能解决，则由临事会主席裁定。《企业法》中则规定：凡有职工5人以上的企业都要成立职工委员会。由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职委会人数取决于工厂人数多少。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益，企业主在涉及职工工资福利等重大问题做出决定前，必须征得职委会的同意。

德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通，企业临事会中企业主代表提出的方案，一般都能得到职工代表的支持和赞同。二是劳动生产率大大提高。据统计，1995~1999年，德国实行“职工参与管理”的企业，每个工人的产值一年提高8%，而同期美国企业每个工人一年的产值只增长3.5%。在西方国家，德国的工业劳动率居第一位。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。由于员工当家作主的权利得到切实落实，所以，员工的主人翁意识特别强。在西方国家中，德国企业员工关于企业经营管理方面的合理化建议提得最多。

生产没有竞争对手的独家产品

德国企业早在二十世纪五、六十年代就已注意到日本在钢铁、小汽车、照相机和家用电器方面不断提高竞争力，及时将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。如斯图加特附近有家生产精密机床的特鲁姆帕夫公司，它是一个年产值9.47亿美元的精密机床生产公司，为了保证在激烈的国际竞争中立于不败之地，公司每年都要投入3、5亿美元左右的资金来实施技术改造计划，同时每年都投入3000多万美元用于员工的培训，从而保证公司在最快的时间内更新、使用设备。目前该公司五分之四的利润都来自最近三年内研制的新产品。

不少德国的企业认为，既然一台精密机床能抵得上几万台彩电，一台高级光学仪器抵得上几万架照相机，何必要在彩电和照相机方面同日本争一日之短长呢？因此，在德国企业，一般产品不是其研制方向，要搞就搞世界领先水平的，别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约30%的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有相当的优势。

进入九十年代以来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。如基米营公司生产的无水洗车巾，占据欧盟市场份额的90%、美国市场份额的100%；阿诺德和里希特公司生产的35毫米电影摄像机，占世界市场份额的70%；而只有10名员工的卡尔•耶格尔公司，生产的香柱，香棒占世界市场份额的85%。

独一无二的员工双轨制教育

一位德国企业家说了一句令人终生难忘的话。他说：“现在你们中国年轻人可能受教育的年限比我们长，但他们的动手实践能力远远不如我们国家的青年人”。德国企业有一种共识：没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。

所谓双轨制教育是让接受职业培训的青年人学习实际操作和学习理论知识平行。任何一个从普通中学毕业的青年，被企业录取后都要学习三年。他们每周三天半到四天在企业学习实际操作和知识，一天到两天去职业学校学习理论知识，企业与学校密切配合，共同负起培养企业员工的责任。对有些在企业里找不到培训岗位或由于企业太专业化，不能完成综合性培训的，则由跨企业的职业培训中心担当起企业的角色。

德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适应工作的需要。如什未林手工联合会的职业培训技术中心（BTZ）非常现代化，中心设有用于汽车机构、木工、暖通、电气等职业的全套培训设备，其汽车修理设施中包括最先进的汽车检测仪器，学员使用的则是奔驰、大众、丰田、宝马等公司赠送的各种新型汽车；木工学员操作间的设备与一个真正木工使用的设备完全相同。这样，确保了接受职业培训的人员进入劳动市场后是一个真正具有专业技能的劳动力。德国还十分注重让受训学员在最具竞争力的企业实际现场学习。如在超五星级的汉堡四季酒店，每年报名来接受培训的年轻人有四五千人之多。

坚持走市场营销国际化之路

善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。

德国企业市场营销国际化过程开始于上世纪50年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有9.6个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字是非常大的。德国成功的企业中，90%以上在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。这种现象在其它国家的企业中是不多见的。

德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务。特别需要指出的是，这些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位，使管理人员具有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，工作中能够得心应手。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，积累了丰富的市场运作的经验。

以优质产品赢得顾客

美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘诀。

汽车工业是德国质量管理的代表，其质量管理的主要情况如下：一是有健全的质量管理机构与体系。各汽车公司从上到下都有专门的质量管理机构，质量管理部直属董事会领导；各汽车公司质量管理人员数量很大，如大众汽车公司各类质量管理人员就有1.6万多人。二是强调质量预防。德国各汽车公司规定在产品研究设计过程中，质量管理人员要参与设计质量的审查工作；对外购原材料和零配件的质量管理，重点不是进厂时的严格检验，而是检查协作供货单位的质量管理系统和工作情况；生产过程中，重点不是挑出不合格品，而是要保证形成一个能够稳定生产合格品的生产系统。三是有扎实的质量管理措施，如严格的产品检验制度。奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车。对1300个点进行全面检测；对2.6万家协作厂商所提供的零部件也进行同样检查，只要发现有一箱外协零部件不合格，此批产品就要全部退回，该公司专门负责外协零部件检验的就有1300多人。再如，将产品在各种条件下反复试验，各公司试验场地的设施把行车中可能遇到的许多复杂情况包括进去，使车辆在定型生产以前就接受各种考验。各公司还通过采用新工艺、新技术来提高产品质量。如奔驰公司发明的自动焊接机全部由计算机控制，既快又准，每辆平均有6000多个焊接点，质量标准规定每个焊接点误差不得超过正负0.2毫米，只要有一个焊接点出现问题，计算机就会发出警报。

各汽车公司还十分重视售后服务。奔驰公司在国内设有1244个维修站，工作人员达5.6万人；在国外的170多个国家和地区设有约4000个推销与服务站，职工达5.7万人。这些销售站、服务网负责日常修理。零部件供应和技术服务工作，基本上可以做到车辆随到随修。为了便于维修，该公司还设立了车辆档案，用微缩胶卷把不同式样车辆的零部件记载下来，这样做，既节省检修时间，又使装配上去的零部件符合标准。