近些年来，以项目为导向的过渡任命已经变得更加重要。20世纪90年代早期的经济衰退，迫使企业采取压缩管理人员，使得组织结构变得极为“纤细”，而“纤细”的组织结构的出现，自然而然被视为是聘用过渡经理人员来操作项目的结果，因为经济停滞和裁员的过程，使得公司几乎没有留下多余的或者备用的管理能力来操作新的工程项目。

在过去，当处于经济复苏时，我们看公司一般会额外地雇用全职经理，来处理那些经常在公司发展时期会突然出现的事情。当前到处流动的失业大军说明，繁荣一衰退的经济周期与雇用一解雇的用人周期保持着同一的前进步伐。人力雇佣的成本——财务和人力二者——已经到了让所有的投资者感到可怕的地步。

“高明的组织”最明白清楚的含义是利用过渡经理所提供的一种更加灵活的人力资源，使得组织能够立即拥有经验丰富的高级管理能力，避免经营出现下降趋势。在许多情况中，我们都能够看到过渡经理的身影，他们拥有曾经在其他公司成功地实施过一个或多个类似项目的经历。

越来越多的公司正是因为这样一些理由，现在正转向聘用过渡经理来管理有特定时间限制的项目。

管理项目所具有的变更属性，还意味着在管理它时必须设定有限的目标，这些目标包括一项信息技术的实施，处置公司的兼并。形式迥异的管理活动，使得所有需要聘用过渡经理的背景变得更加有诱惑力。

在许多情况下，组织之所以会选择聘用一个过渡经理，是出于最后对离职赔偿金潜在成本的考虑。对这种让公司挠头的高成本的考虑，迫使当前许多公司更情愿沿袭寻求外部采办的途径来解决人手不足的问题——以合同的方式利用其他公司来提供信息技术专家。然而，调查研究已经表明，许多领带外部采办的企图，特别是在信息技术领域里，包括签署长期合同，对希望得到这种支持的客户公司是不利的。

过渡经理所能够承担的工作是非常清楚的。与那些多年来已经成为公司文化的一部分的内部人员不同，过渡经理有一双清晰明亮的眼睛和敏锐的耳朵。他们不会因为公司原来决策和文化设定而变得思路狭窄，他们能够对选择的机会做出现实的判断。因为他们来自于一个外部世界，不会受到眼前的策略、历史包袱和成功过程的内部机制的制约，因此，他们可以被任命去实施最佳的解决方法。

在过渡经理介入的项目中，最典型的类型是对收购、兼并和中止合并关系等改变公司状态的项目进行管理，帮助组织其它重要的转变。在这些领域里，他们丰富宝贵的经验，简直是对组织善于用人的一种额外奖赏。随着收购和兼并活动的加剧，对过渡经理的需要也在不断增加。最近在《交易家》杂志上刊登了美国IMCOR过渡管理公司的总裁戴维 L·索普的一篇文章，文章说：“过渡经理是具有高度灵活性的专家，对金融家和公司的兼并与收购（M&A）专业人士而言，他们已经成为一种无法估价的宝贵资源。”

“融资收购公司发现他们可以在收购或兼并周期中的每一个阶段，分散地聘用过渡管理经理和过渡项目经理，帮助公司对产权或市场可行性进行研究，扭转不良的经营状况，处理兼并或收购后的综合项目，实施增长战略，帮助策划和实施退出机制。”

过渡管理不附属公司原有文化，或者说不是公司文化的组成部分的事实，还为我们提供了一个远远超过任命一位固定经理的重要优势。这种优势对公司主动的转型尤其重要。

市场变化是今天所有的公司所共同面临的最大挑战之一。比如说，《经营智力》杂志最新的研究表明，超过7/10的转型方案注定是要失败的。在失败的原因中，对个人影响的低估以及中级经理没有责任保证是其中最主要的原因。

现在人们已经普遍认识到了转型管理要求建立一套特殊的管理技能和行为模式，而身怀这些管理技能和行为模式绝技的人却经常更愿意去扮演一个“转型中介”或者“催化剂”的角色。聘用一个经验丰富的过渡经理来领导组织的主动转型，常常是创造一个适于转型的环境的最有效途径之一。

在处理特别敏感的或者特别棘手而又必须履行的任务时，比如说工作场地或经营公司的关闭，过渡经理经常能提供最佳的解决方案。敏感的项目背景往往对高水平的专业人士提出了特别要求，而且往往最好是——为了更具有人情味——由公司外面的人来处理。过渡经理能够对自己正在过时的技能和知识进行管理的事实，就是他们最适于介入这一领域的一个有力的说明。

在未来，由于公司会逐渐远离“固定状态”的运作模式，变得越来越具有“项目为基础”的色彩，因此过渡经理的角色在这一领域所拥有的特征很可能变得更加重要。