如果三个臭皮匠能够胜过一个诸葛亮，那么为什么企业只由一个CEO领导呢？想象如果有两名，甚至三名CEO共同领导公司，公司的表现是不是能够更好？谈到领导力时，大多数人都会认为，这是一种个人特质。但是事实上，领导力应该也是一种团体特质。有些公司便以共同领导模式，取代一般的一人CEO领导模式，创造出傲人的佳绩。“加州管理评论”（California Management Review）日前分析，采取共同领导模式的优点包括：让领导人各自发挥，达到取长补短的效果，以共同应付越来越复杂的企业经营环境；让领导人之间彼此激发更好的表现；减少公司的领导人突然离职时，对公司造成重大冲击；以及避免企业领导人过于以自我为中心，以自我利益思考公司决策。

形成共同领导的原因

一般来说，形成共同领导模式的原因不同，包括公司进行并购、领导人主动约定分享经营责任及权力，以及共同创办公司等。

因为并购而形成的共同领导模式，成功的机率比较低。第一个原因是，事实上，并购时，公司很难完全平等地合并，通常是较大的公司吃下较小的公司，所以公司中原有的CEO，也很难平等分享权力，不免造成一些冲突；第二个原因是，这些CEO过去没有共事的经验，缺乏需要长期共事才能建立的信任基础。

相反地，因为领导人主动约定而形成的共同领导模式，成功的机率比较高。例如，公司现任的CEO邀请他人担任共同CEO。嘉信理财公司便是一个著名的例子，公司创办人施瓦布（Charles Schwab），邀请长期工作伙伴波特拉克（David Pottruck）一起担任共同CEO，因为双方有许多合作的经验，建立了信任及密切的关系，因此运作良好。

因为共同创办公司而形成的共同领导模式，成功的机率也比较高。因为这些领导人，从创业开始便自愿寻找对方担任工作伙伴，通常含有志同道合的因素，共事时也较容易，例如惠普公司的共同创办人惠列（Bill Hewlett）与普克（David Packard）。另外，有些公司则是拥有共同领导的传统，投资银行高盛公司（Goldman Sachs），二十几年来都是实行共同CEO制，这两名共同CEO，通常一位来自公司的销售及交易部门，另一位来自公司的投资部门。

三个人的英特尔

英特尔（Intel）是共同领导模式的一个成功范例。从成立的第一天开始，公司就由三位创办人一起领导。这三名创办人的特质差异，刚好互补配合。

诺斯（Bob Noyce）具有个人魅力，而且思路清楚，是英特尔对外的代表；摩尔（Gordon Moore）是公司长期策略的思考者，掌管科技及财务，个性比较冷静、理性；葛洛夫（Andy Grove）则是比较情绪化，他喜欢设定制度，会亲自盯着员工每季的工作表现，扮演的是近似营运长的角色。

公司一开始，由诺斯担任董事长兼CEO，摩尔担任总裁，葛洛夫担任执行副总裁。几年后，诺斯开除了他自己，转任副总裁，把棒子交给摩尔。诺斯了解自己的优缺点，在公司刚成立时，他曾经说过，如果有一天，当他走在公司走廊上，看到一名新员工，但是却没有停下来向他自我介绍时，就是他该下台的时候。因为这表示公司已经有太多员工，他没有办法知道每名员工的名字。一旦公司规模大到这个程度，他就不是最适合的领导人了。之后，摩尔和葛洛夫都轮流担任过公司的董事长和CEO。

这三名领导人，当时每星期五都会开会，彼此分享想法与建立共识。在会议中，葛洛夫会如同火山爆发，大声提出重要的议题，激荡出热烈的讨论。诺斯、摩尔则会较平静地提出他们的看法，直到葛洛夫再度打断他们为止。会议就在这个循环不断重复下进行。

英特尔的共同领导模式这所以成功，两大原因是，首先，他们每个人都有自己不同的专长与特质，这些差异不但没有引发冲突，反而发挥了最大的火力；其次，他们设定固定的开会时间，花费心力在沟通重要议题上，力求让看法一致，在对内对外都不互相阻碍。

最大的挑战在心理

除了善加整合领导人的技能及特质，以及彼此间大量的沟通外，共同领导模式要能够成功，最重要的是厘清工作职责。领导团队在事前应该讨论策略方向，在事后应该沟通彼此完成的事，让合作模式有效率，避免公司成为多头马车——在公司内互相牵制，在公司外立场冲突。

共同领导模式最大的挑战，有时候不在实际执行层面，而是心理层面。领导人应该分配各自扮演的角色，确定职衔及职责，以利未来的责任归属及成果分享。分享职责的方式包括：一人负责对外，一人负责对内；一个负责甲事业，一个负责乙事业；一人负责营运，一人负责策略；或者依领导者个人的兴趣（创新或营运）、技能（科技或人际）、个性（策略或执行）进行分配。

美国网络科技顾问公司沙宾特（Sapient），从1991年成立至今，都是由两位创办人葛林博格（Jerry Greenberg）及摩尔（Stuart Moore）共同领导，两个人的头衔都是共同董事长兼共同CEO。他们共享一间办公室，而且并肩使用一模一样的两张办公桌，他们甚至以“工作婚姻”称呼彼此友好的共事关系。

财富杂志在2000年访问他们时，他们指出，成功实行共同领导模式，包含五个原则：1、即使双方的外在行为非常不同，内心中的基本信念一定要一样。2、两人共享一间办公室，但是安排出差、不同的私生活活动等，让彼此有喘口气的空间。3、彼此信任，当一方对某件事充满兴趣时，另一方应该给予支持，让他放手去做。4、讲求公平，工作成果必须平等分享。5、把公司放在最前面。

这些道理听起来虽然简单，执行起来却并不容易。否则，也不会有那么多的企业，创业伙伴最后选择分道扬镳，甚至成为互相厮杀的竞争对手。如果能够运作出一套良好模式，共同领导将能够为企业发挥一加一大于二的效果。