企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的鸟人，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是用鸟人的高手。

何为“鸟人”？

我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”而同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是鸟人呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人，狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对鸟人的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和效率。

人们之所以各有差异，除了先天因素，也与他们不同的价值观有关。而正是由于这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度，不同的判别标准和行为标准，进而导致矛盾。

如何协调“鸟人”？

话又说回来，企业里没鸟人行不行？还真不行。尤其是当企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的鸟人，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是用鸟人的高手。

作为企业，尤其上了规模的企业，该如何用好鸟人呢？这要因人因事而定。首先做到人事相宜，发挥每位鸟人的特长，尽量安排能发挥其性格、特长、能力的岗位。比如：会挣钱的就让他去拓展市场；会省钱的就让他们去做管理，精打细算；会花钱的人就让他去做公关搞外联，花钱能花到地方。如果用反了，结果肯定很糟糕。

同时还要注意创造条件让鸟人之间多沟通了解。如果鸟人之间不沟通不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的鸟人在休息。

加强鸟人之间沟通的办法有：

一是领导必须明白每一个岗位都辛苦不易，万不可偏袒某一方；二是在公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了；三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其他职位轻松时，领导在肯定下属的辛苦里还要明确告知其实谁都不容易；四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性；五是组织公开观摩活动，尤其把那些不容易展现出来让人们理解的岗位工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，目的是让所有的人都明白大家其实是一个整体。

如何管理“鸟人”？

当面对鸟人众多和鸟人之间错综复杂的矛盾时，关键在于建立“用鸟机制”。尤其在企业规模大了以后，琐事增加了，人员也增多了，如果不是用规模化、机制化、职业化的用人手段，仅靠老板个人的随机、随意，无论怎么样都摆不平众多鸟人之间的矛盾，企业肯定是众“鸟”唧唧喳喳，各行其是，一团乱麻。于是老板干着急没有办法，负责任的好鸟也无可奈何，坏鸟更趁机捣乱渔利。于是几乎所有的人都在抱怨。

而这时常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批。老板急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，而人员成批地进来后又成批地离去，企业组织成了短训班。

没有鸟人干不成事情，而没有“用鸟机制”更会出现上述诸多混乱。因此，必须建立“用鸟机制”。这些“用鸟机制”如何建立？

首先，必须有统一的文化理念，用统一的理念来凝聚人心。这就像梁山泊的108将，应该说个个都是与众不同的鸟人，而“替天行道”则是大家共同认可的理念。

其次，要有统一的行为识别。管理鸟人的前提就是要统一的标准。因为鸟人的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且鸟人都是性格迥异有一定特长和才能的人，他们往往过高评价自己的特长，而忽视自己的缺点与不足。制度一经颁布，鸟人犯忌要与普通员工同罚，不能因为鸟人特殊的性格、特长、能力而迁就。如果企业纵容了一位鸟人，其他鸟人肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会违反制度，结果企业肯定是混乱无序。

第三，对于屡次犯忌和故意犯忌的鸟人应当高度警惕：是向制度挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度。但改变制度前一定要先处罚犯忌者，哪怕是这条制度百无一是，如果是另有隐情，那么就应具体对待。

如何排除“坏鸟”？

没有鸟人不行，但对品德有问题的鸟人，也就是疯鸟（疯子）、骗鸟（骗子）、小鸟（小人）、坏鸟（坏人），坚决不能用。小鸟就是损人利己的人；坏鸟就是损人不利己的人；疯鸟就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗鸟就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定利益后走人，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。

在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管是相当重要的。他在把好人员进口的同时，要及时发现组织中蜕变成的四种鸟人，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高。

机制化、规范化是防止这些乱七八糟鸟人得势最有效的方法。

有人会说老板能不明白好坏吗？回答是老板不可能什么都行，特别是专业的人力资源管理，但老板自己往往感觉不到。周围的吹嘘之声，导致其过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。

所以，企业必须规范人员的进出机制。

■    小资料

美国企业的年薪制

在美国，管理人员的年薪制与管理体制的形成是相互作用的。一般说来，初级管理人员平均每年收入超过工人总收入的1/2；中级管理人员的收入一般超过工人总收入的1.5倍或更高；高层管理人员的货币报酬和支付形式则没有限制。

关于报酬的支付问题。美国大部分公司在实践中更倾向于采用“基本工资+奖金+津贴+红利”的形式。基本工资在总收入中所占比重不到一半。资金越来越具有重要的地位。

在美国一些大公司，高层管理人员的奖金额可为其年薪的100%，而初级管理人员的最高奖金额不超过其年薪的20%。在奖金的领取上，高层管理人员有时只能拿到1/3的奖金，其余的2/3要等到他们的业务活动和整个公司活动取得成效时方可拿到。

20世纪70年代后，美国90%以上的公司采用了分权体制。而选择优秀人才任企业领导，是这种分权体制的核心之一。因此，美国特别重视公司主要负责人。

由于总裁等高级管理人员对企业的经营好坏关系重大，其报酬有时是巨额的。如艾柯卡挽救了濒于破产的美国第三大汽车公司克莱斯勒，1986年他的全年收入约为2000万美元，其中几十万是工资，其余部分来自于奖金或该公司的股票。美国通用汽车公司总裁1994的年薪是1000万美元，1995年增加到1900万美元。1992年美国有关机构曾在资产市场总值前365家的大公司中进行了调查，表明这些公司中经理的收入为其公司员工平均收入的157倍。

不过，高层管理人员的巨额报酬与其承担的责任和风险是联系在一起的。在美国，股东大会对企业经营者具有很强的约束力。如果公司经营不善，效益下降，主要负责人就有被解聘的危险。而由于主要负责人选择失误，董事会也要负责。如美国商用电脑公司曾因用错人导致1/3董事自动辞职。从20世纪90年代至今，这种现象更加普遍。可见，高报酬的背后是高风险。