九华点评：跨国企业的大量涌入，国有企业改制的不断深化，民营企业的快速成长，我们可以预见的是在中国---这个拥有世界五分之一人口的大市场竞争会越来越惨烈。在这样的环境下，企业间的关系将走向何处？现实表明，企业间的竞争早已摆脱了零和博弈，转而追求共赢。不仅仅是不同行业的企业间的合作共赢，哪怕是同一行业中殊死搏斗的竞争者也开始讲究合作竞争。企业间合作竞争的意义何在？又具体如何操作呢？希望下面两篇文章能给您带来一点启示。

在重庆刚刚召开的第二届西部医药节上，太极集团、广州医药集团、上海雷允上集团等企业签定了战略合作和市场资源置换协议。这种合作在世界范围内的企业界虽不是什么新举措，但在我国的医药界还是开了企业合作竞争的先河。预示着我国医药企业之间的竞争已经转向更深层次的合作竞争，即为竞争而合作，靠合作来竞争，说明竞合理念已经得到我国医药企业界的认同，我国医药企业合作竞争的市场战略模式将逐渐形成。笔者在此对我国医药企业合作竞争的市场战略模式进行简单的探讨。

一、我国医药企业实施合作竞争市场战略的必要性

近年来，我国医药企业面临的竞争环境发生了很大的变化。

首先、作为国内医药企业的市场化意识已经大大提高，国内医药企业间竞争的程度已经越来越激烈甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争、从城镇市场的竞争到乡村市场的竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争的各种变化。竞争项目和范围的多元化，必然导致程度的白热化。原来比较优秀的企业也不再优秀，原来不太优秀的企业已显得十分被动，而那些早已不景气的企业则是雪上加霜甚至会被毫不留情地淘汰出局。所以，多数单体医药企业必须走合作之路，靠群体的力量参与竞争。

其次、单体医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。我国改革开放后，从1979年到1989年的第一个十年，我国医药企业的竞争对手以本国的同行企业为主，基本上属于内部竞争，对手的规模、实力很有限。进入90年代以后的第二个十年，由于世界级大型医药企业纷纷抢滩登陆，在中国市场上我国医药企业内部竞争转为内、外部混合竞争，对手的规模发生了根本变化。进入新世纪、加入世贸组织以后的第三个十年，中国医药企业的竞争对手将遍及全球。随着我国经济全球化的不断发展，国内市场竞争已经国际化了，全球各大制药企业的产品纷纷登陆中国，并且很多企业已经在我国建立了生产基地，特别是我国加入WTO以后，使得我国任何单个医药企业在从事生产经营活动时，都将面临世界范围的竞争挑战。近年来，全球范围内又掀起新一轮企业兼并浪潮，强强联合产生的巨大规模效益，使生产成本、仓储成本、促销成本大幅度下降。这对我国本来就实力单薄的医药企业无疑构成一种强大的压力。面对众多的对手及其巨大的规模，我国的医药企业通过携手合作，才可能产生强大的竞争能力与之相抗衡。

再次、我国医药产业“一小二多三低”（企业规模小；企业数量多、产品重复多；大部分产品技术含量低，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低）的问题正在随着竞争加剧、行业的震荡发生着变化，国门已经打开，地方保护的壁垒也必将随之消失或大大降低，然而我国很多医药企业难以在短期内很快的独立强化自身。随着我国入世后承诺的逐步实施，留给我国医药企业参与全球竞争的准备、自我完善、奋起直追的时间越来越少。即使我国企业能够享受更长时间的保护期，也不能从根本上解决问题。再说，国外企业不会等到我们调整好了、成长起来了再向我们挑战。面对“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“强鱼吃弱鱼”、“刚鱼吃柔鱼”的逼人形势，我国医药企业只有联合起来、整合优势、一致对外，才可能维持自身的生存与发展。

前所未有的竞争压力逐渐侵蚀我国医药企业的利润基础，很多医药企业与竞争者之间的差异逐渐消弥，一轮轮的价格大战、服务大战层出不穷便是一个表象，甚至在局部地方出现了恶性竞争的现象。在传统的单体企业价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向单体企业组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难，而企业之间通过团结合作、合力创造价值，市场资源置换充分利用网络资源，挖掘企业组织间的生产潜力，就可以协助我国医药企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。在第二界西部医药节上一些医药企业战略合作模式的举动正是在这样的背景下产生的，他们在竞合理念的指导下，可以实现优势互补，最终形成“双赢”、“多赢”的局面。

二、我国医药企业合作竞争市场战略的意义

1、整合单体企业优势，共同降低经营成本。通过合作可以把不同企业在营销活动中的各种相对优势和长处进行叠加，实现取长补短、扬长避短、提高效率、降低成本的功能。例如，可以将各自在市场定位、产品定价、广告宣传、人员推销、渠道管理等环节的成功经验和做法进行交流、推广，甚至可以直接克隆、翻版，在营销活动的每一个环节上都采用内部的最优模式，最大幅度地提高营销效率、降低营销成本，从而使合作企业依靠高效率和低成本赢得更多的市场份额。

2、扩大市场规模锁定顾客。一方面，企业规模与单位产品的制作费用和营销费用形成负相关关系。也就是说，规模越大，单位产品的制作费用和营销费用越低。各个单体企业通过合作做市场，在营销工作的若干环节，都可以形成规模效应。营销咨询、营销培训、产品开发、原材料采购、制作、包装、仓储、运输、分销、促销等。另一方面，企业规模与产品铺货率和知名度形成正相关关系。也就是说，因规模太小而见不到、买不到的产品很难出名。相反，规模越大，一定市场上的铺货率和知名度才可能越高。所以，医药企业通过市场资源置换的方式合作竞争能使企业以更加合理的价格和更大的市场规模锁定顾客。

3、整合资源打造市场。企业市场方面的资源指一个企业可以动员起来用于营销活动的各种能力和条件。如信息获取能力、融资能力、财力、物力、人力、产品质量、产品价格、品牌形象、企业形象、分销网络、分销渠道、社会关系、营销经验、管理水平等。一般而言，大企业的营销资源要比小企业的营销资源更多更好。蜂拥而来的外企必将依靠他们手中占有优势的营销资源抢夺市场，争取顾客，不断提高市场占有率。我国的单体医药企业通过整合营销资源并对其进行增值管理，强化自身的营销实力，可望打造一定的市场空间。例如，企业各有一条分销渠道或成熟的一个区域市场，通过市场资源置换的整合之后，就可以变为各有多条分销渠道或多个可产生效益的区域市场，收到1换1等于2或者1换多大于2的效果。

4、产学研结合整体提升。医药企业在合作竞争理念的指导下，不仅可以实现企业之间的结合，更为重要的是可以实现企业、科研院所、高等院校之间的结合。在计划经济体制下，我国企业所需要的知识由独立于企业外部的科研院所和高等院校生产，并通过高度的行政命令进行转移，形成科技知识与企业生产两张皮的现象。而且养成了知识生产者只讲理论、不问效益的工作作风。做学问的不管搞生产的，办企业的找不到做科研的，科研与生产严重分离，效率低下。这种落后的知识生产格局严重束缚了生产力的提高和企业的发展。通过合作竞争把企业和科研院所、高等院校绑在一起，利益共享、风险共担，将有效地促进理论与实践的结合，既促使知识生产者竭尽全力为产品生产者服务，又促使企业更多地接受新知识、更快地应用新技术，依靠知识和技术实现整体提升，搏击市场并占领市场。

三、我国医药企业合作竞争市场战略实施的条件

从制度经济学角度看，企业间的合作约定是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在价值链不同环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。企业间通过合作建立伙伴关系，要能够在合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多合作价值。

1、能实现企业资源的共享。各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可能完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现各方的共享和互补。

企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上和更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了使用效率。能够实现各方资源的共享，是企业进行合作的首要条件。

2、能实现企业核心能力的互补。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的知识技能而获得优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产的积累而创造经济租金。这就促使各方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为单凭单体企业自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补，是企业进行合作的第二个条件。

3、合作企业所在地方政府的支持。由于医药行业是一个比较特殊的行业，加上我国目前虽然是市场经济，但很多方面还没有完全按照市场化的方式运作，在国有性质的企业中体现的更为突出。地方保护等因素，使得一些本来可以通过市场手段企业自己解决的问题，在某些时候解决起来存在很多障碍。所以企业在进行合作时也要考虑到地方政府的因素。

因此，对合作伙伴的选择从原则上来说应该符合以上前面两个要求，但在我国第三个因素也必须考虑。一个企业在建立合作关系以前，必须明确知道自己需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后，与其合作才有可能达到预期的成功。

四、我国医药企业合作竞争市场战略实施的保证

如何处理企业自身与合作伙伴中其他企业关系，是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。合作中的伙伴企业应尽量做到以下几点，通过追求企业与合作企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。

1、强调合作伙伴的共同利益。影响合作稳定性的因素有很多，其中最主要的是各方合作过程中的短期行为导致合作关系的瓦解。因为在合作中各方的增值结构总是不对称的。合作各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或各方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成各方关系紧张。在合作过程中共同利益的实现需要合作各方的齐心协力。为了共同利益，合作中的参与者不应该再仅仅以对自己是否有利来选择合作策略，而是以对整体合作体系是否合适来做出选择。这需要各方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此，只有通过建立共享利益远景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

2、企业之间的互动应是长期的和不断重复的。在合作过程中，企业关心的不仅仅是单一活动项目中自己得到多少，或是自己的比较收益如何，而应该是合作过程对企业长期生存发展的作用。合作的程，被参与者应该视为自己的长期战略安排，而不再仅仅是一种短期策略。

3、合作的企业之间应加强相互信任。信任是合作过程稳固的重要基础。如果合作的一方在保护自己的知识和能力不泄露给对方的同时，努力学习对方的知识和能力，或在学习到对方的知识和能力之后就马上终止合作，那么，这种合作是一种机会主义行为，实际上它是把合作看成是一次性知识交易，而不是基于长久合作的知识和能力分享。对于合作过程而言，知识转移的效果需要较长的时间才能够表现出来，而且在合作中的学习效果往往是不对称的，合作一方努力学习对方的知识与能力，而另一方却所获不多。显然，这将使合作不稳定，知识和信息转移难以成功，更谈不上通过合作来创造新的知识。因此，企业之间只有通过逐步建立起来的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高合作的资源合成能力，使得企业合作具有更高的生产率。

4、要注重对关系资源和网络资源的维护。关系资源和网络资源是合作过程参与者在参与合作网络后所获得的独特优势。这些资源构成了合作体系内企业独特且具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿和抄袭的。换言之，合作不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对独立性，既可以被企业共享来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，合作体系内企业应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

5、在企业合作发展中增强自身的竞争能力。在激烈变动的竞争环境中，竞争优势主要来自于企业的创新能力和控制能力。这种创新能力和控制能力往往需要通过在企业合作中强化组织学习来获取。通过战略合作，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。因此，企业应该通过合作学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用合作关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被合作中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在合作过程中长期存在的。

五、我国医药企业合作竞争市场战略的模式

企业要通过合作来创造更大的价值和形成更强的群体竞争力的目的，要么在企业价值链方面进行合作共同提高竞争优势，要么在医药行业产业链上进行合作，通过提高产业优势的办法来提高企业的竞争优势。

1、各个医药企业在价值链环节上合作竞争

根据价值链理论，企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定着整条价值链的收益。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。每个企业通过合作调整自身的增值活动以适应链上的其他公司，从而使拥有互补战略环节的企业之间在合作中发挥出强大的整合优势。通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立合作关系，使各方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，从而进行互补生产合作创造更大的价值。企业间的强强联合便是这种合作的典型形式。

既然企业之间在价值链各个环节上进行合作，那么只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调，整个价值链才不至于成为一盘散沙，不至于在相互倾轧中丧失价值链的系统优势。这就要求成员企业之间通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使企业之间产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，企业之间的交易“缝隙”缩到最小化，实现整体业务体系的快速重组。这样才能发挥出价值链的整体竞争优势，同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营中获得效益。

2、各个医药企业价值链群之间的合作竞争

在各种技术进步速度不断加快、消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况下，社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。这一价值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式根本性演变：企业之间的竞争，更多的表现为企业所在价值链体系之间的竞争，即价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥，不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平，而且取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。企业之间只有通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，才可以明了整个价值链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个企业才能通过营销的整合避免成员企业过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施改进整个价值链的效绩。

3、各个医药企业在行业产业链环节上的合作竞争

随着市场的竞争环境快速变化，单靠价值链节点之间、价值链体系的联合竞争所创造的竞争优势很难长久的持续，市场的竞争将逐渐通过行业产业链的竞争优势体现。在全球范围内，发达国家的全球产业链的生产体系已逐步形成。生产组织方式的变化不是局限在一个企业之内，也没有拘泥于一个国家之内。原来存在于一个企业的生产价值链的不同过程分布到全球不同国家的不同企业，它们密切合作，形成了相互协调的网络。从而，企业摆脱了大而全的困扰，使单个企业集中于核心能力；企业摆脱了市场直接交易的空间和时间的限制，使企业直接的资源流动更加自由和灵活，真正实现了行业产业链生产一体化，加强了企业能力的互补性。企业不再单打独斗，而要讲究企业之间的协作或合作，形成产业链的整体协同效应。企业系统的开放性得到更充分地体现，它使整个行业产业链上的企业形成战略联盟或企业战略伙伴关系，它以不同企业的共同目标为基础，融合不同企业的资源，协调不同企业的生产经营活动。在整个行业产业链中，各个合作企业在生产上相互依赖；在经营上，共同决策。

4、各个医药企业在医药产业集群中的合作竞争

医药行业的产业集群是医药产业与优势区域的有效结合，将医药产业中相同、相近与相关企业聚集某区域，进而吸引一些相关医药服务机构进驻该地，从而形成的一个有效的医药经济群体。产业集群在经济竞争中将产生很强的竞争优势，其本质是一种生产组织方式，通过对产业集群的有效培育与发展可以实现多种经济发展目标。作为一种中间组织形态，产业集群的竞争优势源于其专业化、集中化、网络化与地域化特性。专业化是产业集群的最显著特性，专业化导致产业集群中存在着明显的规模经济与范围经济。专业化使得单体企业能够专精于某一产品，而多个同类产品企业的地理集中，则能够生产出较大数量的高质量、低价格的产品，其结果不仅产生一定的客户采购规模经济，而且能够创造出一定的地域品牌效应。集中化是通过分工专业化而实现的。集中化的结果是产业集群具有明显的特色化、低成本化或者兼而有之的竞争优势。网络化促进了集群中厂商之间的共同行动，强化了合作，实现了资源共享、优势互补，其结果使得产业集群既能获得一定的规模经济，又能获得一定的范围经济。地域化实际上是全球经济一体化的本地化体现。在全球经济一体化的时代，一些可移动经济要素能在全球范围流动，但一些地方特有的经济要素是不可移动经济要素，它们只能在某地存在并有效地发挥作用。

六、我国医药企业合作竞争市场战略的内容

1、入市合作。入市合作最典型的是市场调查合作和市场进入合作。市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径。但由于工作量太大、专业性太强、费用太高，往往令一些中小企业望而却步。联合起来，就可以避免以上各种不足。合作项目主要有政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况、行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况的调查分析等。市场进入又可以称为市场开发，即根据消费者的需求把产品投放到市场上，并制造各种舆论、壮大声势、引导消费。这种合作可以在同行企业之间进行，也可以跨行业进行。但要同时应用差异性策略，以免互相挤兑。

2、分销合作。分销合作主要有渠道建设合作、实体流通合作、顾客服务合作。渠道建设是企业市场营销活动中非常重要的一环，也是企业面临的最棘手的问题之一。企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励、中间商调整等方面合作，以强化渠道管理，决胜终端。

3、促销合作。促销合作包括广告促销合作、人员推销合作、公共关系合作、营业推广合作。广告促销合作可以在广告调查、策划、制作、播放、宣传、管理等环节上展开，甚至可以涉及POP宣传品、橱窗设计、展台布置等。人员推销合作主要从结构上来考虑。由于单体企业推销人员毕竟少，很难顾及较大的市场，而把合作企业的推销人员利用起来，按区域结构分工，推销所有的产品，就能缓解这种矛盾。也可以考虑按产品结构、顾客结构、复合结构来进行合作。在公共关系方面，各个单体企业可以联合起来制造新闻事件、进行社会赞助，可以共同响应政府的某项号召、参加社区的某些活动，可以共同倡导有益社会的新观念、举办典礼仪式或特别节目，可以一起安排展览会、参加订货会。还可以共同导入CI战略，统一企业的经营理念、经营行为、视觉识别。在营业推广方面可以合作的项目也有很多。如联合推出面向消费者、中间商和营销人员的营业推广活动。

4、队伍建设合作。队伍建设合作包括联合起来进行营销人员的招聘、考核、培训，联合起来对企业干部和其他管理人员进行营销理论知识的普及教育，联合起来制定营销人员的管理、评估、分配条例等。目标是全面提高合作体系中所有企业的营销能力、营销水平、营销素质。

5、其他合作。企业之间的合作体现在诸多方面，在企业价值链不同节点、企业价值链体系之间、医药行业产业链节点、医药产业集群等方面都有合作的可能。

进入新世纪，全球经济更加一体化、信息及技术全球化的风潮愈演愈烈，整个世界正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每一个国家和地区，每一个企业与个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。这种关系反映在企业的微观层面上，使企业必须认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。特别是当各个企业日益成为相互依存的事业共同体时，企业之间优势互补的合作关系必将取代你死我活的残酷竞争关系。现代企业之间的竞争应该是更深层次的合作竞争，即为竞争而合作，靠合作来竞争，在竞合理念的指导下，企业通过优势互补，最终形成“双赢”、“多赢”的局面。但愿竞合理念在我国的医药企业界的影响更加深入，医药企业的合作竞争的市场战略发展的更快，走的更远。