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[摘要]本文主要说明的是对一个具体企业而言，如何设计以优化组合为核心理念的整套激励机制的全过程。文章首先明确了激励设计需要目标统一、公平公正、按需激励、和与时俱进的基本原则；然后重点提出了在这些原则的指导下完成整个设计过程的具体步骤及其推行方式，包括需求分析、选择激励方式、优化组合、具体实施和评价调整。

[Abstract]The topic of this article is how to design a set of principles for motivation, whose main idea is composition. Above all, this article introduces some important rules of motivation, for example, unified aims, fair and so on. Then it shows the whole process of designing the principles for motivation, which includes requirement analysis, selecting methods for motivation, composition, putting into practice and adjustment.

早在我国汉朝司马迁所著的《史记• 范雎、蔡泽列传》中，便有“欲以激励应候”之语，意思即为激发使其振作。可见，激励一词由来已久，但直到近现代“激励”才在心理学中被广泛运用。从心理学的角度分析，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的激发、推动和加强的作用，促使人们向希望和目标进发。之后随着管理学的发展，人们越来越认识到了人力资源因素对企业发展的重要作用，激励被逐渐运用到管理学中。至今，各种激励理论对于激励的一个基本定义是：激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某种需要为条件（罗宾斯，2001）。从行为科学的角度来看，其实本质上激励就是可以满足人们某种需要的动机，它含有鼓励行为、形成动力的意义。

本文从激励过程的设计这个实务操作的层面提出了一个更为完整的定义：所谓激励，就是在组织中根据不同的内外环境条件，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。

激励对企业员工而言是一种催人奋进的精神力量或状态，并且可以引导其行为向组织目标的方向推进。巴纳德（Barnard）在其著作中写道：“组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作的团队的意愿。不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的，或导致合作的失败。因而，在所有类型的组织中，为成员提供恰当的激励成为压倒一切的任务……”由此可见，激励设计在企业组织中具有举足轻重的作用，那么究竟如何来设计某个具体企业的整套激励机制呢？这个问题的答案就是有关激励过程设计的内容。

激励设计的原则是对企业激励机制的总体规划，也是激励理论与实践结合的桥梁，更是对许多企业实际操作经验的升华和总结。惟有循此去激励员工，才能最大限度地激发员工的积极性和热情，从而达到最佳的激励效果。

激励的最终目的是通过激发员工的深层工作激情来更好地实现组织目标。因此，用于唤醒员工工作热情的个人目标必须要与组织目标一致，才能达到良好的激励效果。这是一个方向性的前提，否则激励的力度越大，其结果也只能是偏离目标甚至是背道而驰的速度越快而已。

这一原则是亚当斯公平理论的直接体现。只有比较的相对报酬相等时，员工才会产生公平感，就能心情舒畅，从而积极性高涨；否则，就会导致不满情绪的产生，开始有怨气和牢骚直至出现消极怠工的行为。值得一提的是，在这里所说的公平公正决不能偏向于绝对的平均主义，因为平均主义只会产生消极的保健作用，使激励失去应有的内涵。

根据马斯洛的需求层次理论，在一个企业中，因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工正处于不同的需求层次中，他们对不同方面的需要都会有所差别。就算是同一个人，由于所处时间和地位的变化，对于各方面的需要也始终处于变化的状态。这一直都是管理者在激励员工时所要面对的一个重要的问题，那就是如何正确把握员工需求的变化来制定相应的激励措施。

对于员工来讲，在其职业生涯或者说是人生的不同发展阶段，他的需求和偏好是会随着内外环境的变化而发生变化的，例如随着经济收入的提高，物质方面的激励对人们的作用会有所降低，此时精神方面的追求才是他们的需要。因此，管理者必须就员工需求的变化及时改变相关的激励措施。对企业来讲，处于不同发展阶段的企业的激励机制也不是一成不变的，在必要的情况下要适时做出相应的调整，做到因时因势而异，以收到更好的激励效果。

在明确了以上激励设计的基本原则之后，接下来就要进入激励机制的设计步骤阶段了，这个阶段所包括的内容如下图1所示。

需求分析是贯彻按需激励这一原则的前提，是在为企业进行激励设计之前的一项重要准备工作，因为只有能够满足员工需要的激励才能够获得最大的收益。

目前很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行仔细地分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励方法，效果往往很不理想。其实对企业内众多员工进行个别需求分析的做法是不太现实的，就算能够做到，也肯定会因为成本过高而无法长期延续，解决这个问题最好的办法是在实施奖励制度时，能够建立起让员工自己选择的制度，而目前这种制度的一个典型实例就是柔性福利制度。当然，要全面推行起这样的激励制度还需要有一定的缓冲发展阶段。

在当前，管理者可以采用比较简单的分层次激励的方法。首先我们要了解的是该地区、该行业员工的普遍需求水平，可以重点调查几家重要的竞争对手对员工的激励情况；然后是对企业内部员工的需求进行一次摸底调查，与其他企业的情况进行对比分析，看是否具有一定的普遍性，是否能够对他们的需求进行简单的分组归类。例如，一般来说，从事简单劳动的员工，创造的价值较低，替代成本也不大，他们的需要比较适用和经济，对于他们可以采用以物质激励为主，辅以相配套的优惠福利政策的做法。而一些知识型的技术人员和管理人员，是企业价值的主要创造者，他们对于内在荣誉和成就的需要更多些，企业希望能尽量留住他们就必须在物质激励之外还要特别重视精神激励，可以为他们提供宽松舒适的工作环境以及富有挑战性的工作来满足这些人的需要。

在前述定义中，我们所指出的激励是用于引导组织成员行为的一些规范和措施。因此，在这里所要明确的这些规范和措施的具体内容就组成了企业可选择的各种激励方法。由于激励内容纷繁复杂，所以以下仅列出一般企业所用的主要激励方法和措施。

（1）薪酬制度。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。目前所指的薪酬在企业中应包括基本工资、附加工资、奖金和福利等。

（2）目标。德鲁克（Peter•Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出了目标管理的思想，管理者可以通过目标对企业进行管理，同样也可以通过目标来有效激励员工。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

（3）授权。授权首先表现为领导对于员工目前工作能力和业绩的一种认可，其次又对员工未来工作提出了更高的挑战和要求。因此，一方面这是对员工的一种非正式的晋升，另一方面也可以激励员工尽快成长。

（4）声誉与地位。在现代市场经济条件下，对企业员工尤其是中高层员工的声誉与地位激励能够激发其潜力巨大的工作热忱，具体包括：职业美誉、参与决策、享受各种荣誉奖励和晋升等。

（5）尊重与支持。企业要想让员工为其忠诚地工作，从情感的角度来讲，有一个重要的前提就是企业必须给予员工必要的尊重和支持。事实上，一旦员工感觉到自己是被重视的、被尊重的，他们的工作热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。

（6）关爱。花时间来记住一些有关员工的个人事情，管理者可以借此来表明每个个体对于公司来说有多么重要，而这是对员工关爱的开始。

（7）学习和培训。出于对个人兴趣培养的学习是给予员工精神方面放松和个人素养提升的一种方式，但大多数的学习和培训还是针对员工的职业生涯发展所进行的。

在实际中正在运用或者被开发马上要运用的激励措施是远远不止以上这些的。就算是对于同一个人的同一件事，可以选择的激励措施也肯定不止一项，那么如何进行合理的选择呢？在前一阶段需求分析的基础上，我们目前已经掌握了企业员工需求的基本情况，此时可以采用借鉴其他企业的激励方法或者在此基础上进行相关调整的方式，这样做风险比较小，一些操作的细节问题也比较容易掌握，但难免会带来横向比较是否公平的问题，如果处理不好可能会引起双方的恶性比较和竞争。换一种思路的话也可以根据需要自己进行全新的选择，不过这就需要一个不断比较和摸索的过程，在此期间企业的激励机制完全处于不稳定的状态，因此事先必须要与全体员工做好沟通的工作。

对于一个企业的整个激励机制的制定，按照内部各影响因素相互联系、相互制约的系统理论，必须要进行策略上的优化组合才能使若干项激励措施同步配套实施。这样做可以将各项激励措施的侧重点结合起来，兼顾到不同员工的不同需求，减少各种激励方法的相互抵消作用。因此，这个步骤实际上决定了整个机制是否有效。

虽然进行激励方法优化组合的具体措施会因不同企业、不同管理者等因素的存在而截然不同，但有几个实践要求是必须要遵循的。首先是奖惩并重，虽然人们经过了长期的、一系列的研究证明，奖励总比惩罚的效果好，但是惩罚作为一种负强化的手段也是必不可少的。其次是物质激励与精神激励要并重，其实这两种激励方式大多数是相互交融，无法截然区分的，但两者对人们需求的满足有很大的不同，不可偏废。再次是竞争与协作要并重，企业有竞争产生的优胜劣汰才有活力，企业也必须要有通力协作的努力才能提高效率，因此激励是要寻求竞争与协作的动态平衡状态。最后是严格管理与情感关怀要并重，管理企业对规章制度、工作标准和流程要求等的遵循必须要严格，但是对员工的尊重和关爱也是激励的一个重要的组成部分，有时候后者才是唤醒员工工作热情和忠诚的关键。

以不同的角度来看待激励方法的组合会得出侧重点各有不同的答案，例如目前按照员工职能类型分类的包括生产人员、销售人员、研发人员和管理层等在内恰当激励方法的设计以及按照企业生命周期理论对激励方法的组合已经有很多研究成果，下表1是从员工的个性特点出发对激励方法组合的一种实践（已将基本的物质奖励和一些硬性的规章制度摒除在外）。

类型	特点	激励方法
类型	特点	沟通方法	其他激励方法
技术型	渴望能在自己选择从事的工作中脱颖而出，在工作中解决问题获得的乐趣比金钱和地位更能够吸引他们	把他们当成专家，有问题尽量去寻求他们的帮助；对于他们专业领域的热门话题可以在交谈时提及，但千万不要不懂装懂	让他们去参加专业人士聚集的集会和活动，给他们机会磨练自己的技能并了解专业最新动态
管理型	希望学习行使多项职责，掌握多渠道信息以及熟练运用人际交流技巧，渴望地位和金钱的不断攀升	可以与他们讨论一些比较务实的工作成果，并就一些管理问题询问他们的意见	提高薪水；晋升职位；管理大的项目；出席重要的会议；进行荣誉方面的激励等
服务型	追求稳定的工作环境、清晰明了的责任与和谐的社会价值观，对组织比较忠诚，金钱不是最重要却是最令人心安的	经常与他们沟通，他们会需要求证一些事情，并向其强调终身学习的重要性，阐明工作与某些更高理想之间的关系	表示对其忠诚的欣赏：组织部门聚餐；给他们带薪旅游；送他们小礼物等
创业型	喜欢按自己的规则和程序办事，想开创自己的事业，不惧风险和困难勇于向前，但遇到挫折后有些人会产生厌倦感	鼓励他们提出新的创意，经常询问他们乐于承担哪些项目，必要时为他们选择解决的方案提供咨询	对他们的工作不要干预太多；给予公开的表彰，私下给予批评意见；为他们提供创业的机会或是有挑战的任务

激励措施的组合选定以后接下来的步骤就是实施了。在此期间可能会遇到许多的阻力和问题，因此首先必须要取得企业高层领导的全力支持，然后针对不同的激励方法采用不同的推行步骤。建议如果一步到位风险比较大的话，可以采用先选择部门或分公司进行试点的方法。有些措施可能是大家比较乐于接受的，那就可以增加试行的范围，缩短试行的时间，使之早日得到全面的推行。有些则相反，必须有耐心地跟大家不断的沟通，对于一些反馈意见也要谨慎处理，要等到试点推行比较有起色的时候再适时全面推广。若是有些激励措施仅覆盖一部分员工，那么必须要公开其合理的归类标准和原由解释。

企业的激励机制在进行实施后需要对其效果进行一些评价，借此可以判断该企业的激励设计是否成功，同时也是对现有激励机制进行修正的标准。在这一个步骤中所发现的问题应该回到步骤一需求分析的环节中进行局部或是全面的重新设计和调整，这样整个激励设计过程也就形成了一个比较有效的循环系统。在这里，需要提出一些评价的指标及其改善的方法，主要包括：

公平公正这一基本原则中已经提到了激励要透明的问题，这个指标将直接影响到是否能调动真正优秀者的积极性并且是否打击未受奖者的积极性。在激励的过程中，一定要树立激励机制前人人平等的观念，实际操作中必须做到铁面无私、一视同仁，千万不能因个人偏好而有任何不公的言语和行为。主要的改善方法有：一、公开制定激励的标准，对各项指标可以尽可能地量化，减少人为操作的可能；二、选择受奖对象必须充分尊重民意，最好让全体员工都参与到这个过程中来；三、对受奖者要进行公开表扬，使之充分感受到荣耀和成就感。

激励的普及性主要是指激励覆盖面的广度，这个指标将直接影响企业的整体士气。主要的改善方法有：一、将激励的精神尽可能多地贯彻到所有的规章制度和管理过程中，让组织中的所有人在时刻感受到制度力量的同时也能被激励前进；二、避免平均主义，这样一方面可以降低激励的成本，另一方面更让人看到奖励的价值；三、合理运用典型的示范力量，一般来讲榜样的力量是巨大的，但众人的眼光一直集中在几个人身上也难免会影响其他人的积极性。

激励的适度性是指激励次数的多少和力度的大小，这个指标不够容易产生大范围的牢骚和不满的情绪，若是太大也会过分刺激员工的欲望，并且使企业内机会主义和短期行为盛行。主要的改善方法有：一、增强激励的成本收益观念，管理成本的投入是需要有相应回报产生，并不是高投入必然就有高产出的；二、尽量与员工的期望值相符，期望值是员工的主观评价标准，因此是员工能够获得最大激励的基准点。

激励的及时性是指激励措施实现的快慢。 “机不可失，时不再来”，现代心理学研究表明，及时激励的有效率可达到80%，而延迟激励的有效率仅为7%。主要的改善方法是员工一旦出色地完成了工作，马上就给予实质性的奖励；一旦犯下错误，也马上就进行相应的惩罚。当然，这里的及时并不是单指时间上的迅速，主要还是体现一种不拖泥带水，遇事能果断的雷厉风行的工作作风，那种认为什么事都放到年终算账的想法和做法完全是贻误和浪费时机的。

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