九华点评：激励是企业组织永远关心的话题。学术界对于激励已有很多理论成果，从马斯洛的需求层次理论到赫兹伯格的激励-保健理论，再到期望理论。理论上的硕果掩盖不住实践应用中的尴尬，众多的理论往往在应用中却不见实效。很多企业有着健全或自认为完善的激励机制，却总看不到满意度的增加，生产率的提高。希望本期两篇文章能给您带来有益的启示。

激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。

激励的理论与现实

激励是个理论问题，更是个现实问题。共产主义理想、革命先烈和英雄人物，激励过一代一代中国人。随着改革开放的深入和市场经济的发展，激励问题越来越为社会各界所关注。无论是理论家还是实践者，激励经常挂在嘴边、粘在笔尖，但若是冷不丁问一句：什么是激励？激励是什么？还真不容易说得清楚。

我们已习惯于这样的认知：管理的核心在于激励，通过激励——包括物质激励和精神激励、短期激励和长期激励——使人产生积极行为，提升组织绩效，实现组织目标。望文生义，激励的主体是组织或组织代表；激励的客体是人，即组织成员；激励的手段丰富多样，可以组合使用。这是真正的激励吗？激励的本质到底是什么？

让我们来看看有关激励的社会问题吧。国家激励各级政府追求经济高速发展，但片面强调GDP增长，不重视社会和谐，最终反而制约了经济的可持续发展。国资企业想方设法激励高管人员，却频频爆出丑人丑事，年前年后光是上市公司就有数十位高管落马。无论何种性质的企业，都在不遗余力地改革或完善激励机制，吸引、保留人才，激发人才提升和改进绩效，事实上呢，大多数企业都感到效果并不显著。还有一个普遍现象：各类组织期望通过激励实现更好的业绩，但过于偏重物质利益和经济回报（钱或可变钱的权或机会），忽视组织中人的精神需求和心理感受，最终的激励效果往往很难如愿。问题出在哪里？激励怎么了？

作为一个管理概念，激励具有特定的内涵和外延。理论界定义很多，其实大同小异：激励是人们朝某一特定方向或目标而行动的倾向，这种倾向来自于被人们所感知的内在驱动力和紧张状态。这基于如此假设：人们的行为源于未满足的需要，当人们意识到自己尚未满足的需要时，就转变为一种有目的的行为，进而导致目标性行为的出现。组织做好激励，就是以组织目标为导向，发现或制造人们在某种需求上的差距，引导人们按组织所设定的方向行动，做出组织所期待的行为，最终达成组织的目标，与此同时，通过组织回报满足人们自身的需求。

从这个概念出发，西方管理学界的激励理论层出不穷，最经典的包括：需求层次理论、保健－激励双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论、目标管理理论，等等。这些理论对于解释人们的行为与激励的关系有一定作用，但一方面过于概念化和逻辑化，另一方面又局限于某个角度的观察，因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质，更难以用来对具体激励问题进行分析。我们暂且抛开激励的概念和理论，试着找找激励的根本所在。

跳出激励看激励

激励是个什么范畴的东西？激励的上位概念是什么？激励的目的是什么？就激励谈激励，很容易落入激励的主体、客体、环境、手段、途径等概念，纠缠在这些概念的种种关系里面，这样反而更看不清激励的本来面目。拉开空间来看，激励置身于人、组织、目标三者的关系之中，激励的上位概念接近于人的和谐幸福与持续发展，激励的根本目的大概就在于此。这绝不是故意拔高和生拉硬扯，激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。社会现实中的激励，通常是站在组织的立场，服务于组织的目标，人是作为激励的客体对象而存在的；激励的目的是组织的目标，人的目标一般在起初是个诱饵，在最后则顶多是个附属品。以人性为起点，不是要搞哲学研究，而是要分析和解决激励问题，因而人性不能悬在半空，要落到人、组织和目标这三者的关系上。抓住激励问题的实质，就是要把握好这三者之间的关系。

激励的出发点是人性，激励的根本目的是人的幸福状态与自我发展，这也是人、组织和目标三者互动关系的指向。相对而言，组织和个人的目标分别是什么？各自目标的意义何在？这里有一个理念问题，组织之间和个人之间存在差异，组织和个人之间也存在差异。引人关心的是，组织与个人之间的目标不一致怎么办？是不是一定要一致？如何促使两者相一致？这里有一个文化问题。中国传统文化更强调“大一统”，在实践中一般表现为个人对组织的服从，而且是道德、政治和法律层面的全面服从。当组织和个人的目标必须一致且强制性一致时，组织和个人就从“二”变为“一”，激励就没有任何空间和机会。若愣是说成激励，那要加个定语：政治性激励，这种单向的一元化的激励，常常给人和组织双双造成伤害。一旦组织和个人相互独立却又协调一致，一是一，“一生二”，激励就更能达到理想的目标，即两者双赢共好的目标，从而“二生三，三生万物”。中国传统文化中“和而不同”的思想，是处理组织和个体关系的很好的准则。

拿国家和农民来举例。想想“解放”前后，共产党之所以取得政权，很大的原因是党的目标符合农民大众的目标，“打土豪，分田地”激励着农民参与革命的热情；而实现共产主义的目标曾“激励”着农民大搞人民公社，文化大革命的目标也曾“激励”农民猛抓阶级斗争，但这些目标是党和国家强加给农民的，或遥不可及或谬以千里，最终带来的只有无尽的失望。

再想想“改革”前后，农民跟土地没有直接的利益关系，挣集体工分、吃大锅饭，生产积极性不高，劳动生产率低下；而家庭联产承包责任制改革，将国家发展经济的目标与农民致富的目标协调一致，激发了农民的主动性和创造性，开创出一个崭新的局面。新一届政府免征农业税、精简乡镇政府、推进村民自治，这些以人为本的改革措施，应和着新时代背景下的农民目标。

组织和个人“和而不同”，才可以谈激励的问题。此时激励问题的关键，就在于平衡组织和个人的目标。如何才能平衡好呢？怎么把握好这个平衡点呢？基本前提是要有共同的理念和价值观。双方是相对独立的主体，所达成的共识一定是建立在自愿、平等、对话的基础之上，一般表现为无形的精神契约，产生道德的力量。然后基于理念构筑起制度体系。包括约束性的法律体系，制约人性“恶”的一面，守住组织和个人的行为底线；也包括正向激励机制，引导有利于共同目标的组织和个人行为。不仅要平衡约束和激励的关系，平衡经济性与非经济性、物质与精神、财富与成就、工作与生活等关系，还要平衡投入与回报、期望与现实、内驱力与外推力等关系。激励问题的影响因素，有历史背景下的短缺追逐，有社会环境下的价值取向，也有群体意识下的成功标准。再往外就是具体的激励技术问题。法人治理、薪资福利、股权期权、业绩考核、奖励荣誉、发展机会、工作认可、社会成就，等等。至于如何有效地组合使用，还是要具体问题具体分析。

总而言之，激励的前提是组织和个人相互独立，尤其个人要有主体意识和主体地位；激励的结果是个人要有好处，组织不能牺牲个人，当然个人也不能损害组织；激励的最佳状态是个人与组织的目标协调一致，而且和谐发展。通常组织处于事实上的强势地位，因而组织理念显得尤为重要，组织要时常反省自己的理念，个人也要注意考察组织的理念。理念契合是激励的根本性前提，法律契约只能保证一个底线，重要却并不关键。

反思“组织激励”

组织视角的激励，是指组织作为主体，通过激励客体——组织成员的行为，有效达成组织目标，同时满足组织成员的需求。这是一个管理问题，也许因为其过于常见，人们容易将某些看法视为理所当然。其实未必。伴随越来越多激励事件的发生，反思激励的声音越来越响亮。

反思之一，“激励人”是什么意思？人被激励是个什么状态？条件反射式的答案是：激励人的积极性和主动性，人被激励时处于敬业乐业的状态。这背后有个假设，人是"被"激励的，激励能够正向调整人的心理和行为。这个假设至少需要反思：一，人具有主体地位和主体意识，激励不能侵犯人的主体地位，不能损害人的主体判断，恰恰应该尊重人的自主性，启发人的自觉性。举个例子，非法传销组织对成员实施精神迷惑和物质诱惑，特别能“激励”人的积极性和主动性，却以牺牲人的主体性为代价，这肯定不是真正的激励。二，人的生命状态总体上是自然而然的，激励不能着眼于刺激人的欲望，使人产生一腔的热情、追求一时的亢奋，而应致力于创造一种机制和氛围，让人更好地发现自我、树立自信，平和而持续地发挥自身优势、创造组织价值。吃兴奋剂能赢来世界体育冠军，吸毒品能带来人生的巅峰快乐，但毕竟是短暂的痛快，而人活的是一生。三，人性是复杂的，激励既会激发出人的正向心理和积极行为，也会激活人性的灰色系统和消极因子，如何才能趋利避害、扶正压邪？欲壑难填，欲望是没有止境的。在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。薪资、福利、奖金、期权、股权，一揽子丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了CEO们的贪婪之心，这是安然等跨国公司轰然倒塌的启示。

反思之二，激励人的根本目的是什么？激励对人意味着什么？照样有成熟的答案：激励人就是激励人的积极性和主动性，最终达到提升个人绩效和组织绩效的目的；个人绩效提升了，就会获得新的更大的“激励”。这里面隐含的假设是：人是实现组织目标的资源，人是有需求有能动性的资源，“激励”可以带来更大的组织产出，因而是划算的投入。在这个意义上，激励是组织对人施加管理、驱动人实现组织目标的工具。值得反思的是：一，人如何认识和感受基于组织立场的激励？当激励偏重于组织目标时，人的心理状态是怎样的？此时人们不会相信个人与组织和谐的“官方”解释，而会切身感知和体验人与组织的和谐之道。激励若是要兼顾人与组织，最简单的办法就是坚持一个出发点：人为本。二，激励与绩效之间是不是强的相关关系？人是不是被激励就会增加产出？这似乎早就不是问题，其实理论上未必说得通，现实中更存在无数的反例。中国国企绩效不高的原因，被归结为高管激励不到位，而MBO、年薪制、股权期权等灵丹妙药，眼见得毒害了不少高管的身心，企业业绩却没什么长进。除了激励尤其是钱的激励之外，还有什么影响着组织的绩效？激励不单是钱的问题，甚至不单是激励的问题，组织成员之所以对组织有很高的投入度，更主要的原因是组织给个人提供了学习、成长和成就的机会，让个人意识和体会到自己的重要性，从而对组织产生信任感、认同感和归属感。

反思之三，激励到底有没有用？有什么用？怎么做好激励？在“用”的层次上，激励当然有用。人需要被评价，需要获得肯定和认可。及时、有效的激励，的确有助于激发人的积极性，提高人的工作热情，提升个人和组织的绩效。激励“有用”的基本前提是：人为本，尊重人的自然规律，遵循人与组织和谐之道。

具体到操作上，如何做好激励以达成激励效果呢？这是个极其复杂的专业问题。组织中的人可以从多个角度划分成多个类型，每类人乃至每个人的需求又有很多个方面且不断变化，组织对人的激励有很多工具手段以及组合，组织的发展有很多阶段状态且时有转换。面对如此纷杂的情境，组织如何做好激励工作呢？谈几点原则性建议：一，激励的主体是人，即使把人当客体，人也是主体性的。人是目的，激励是手段，激励的出发点是人。马斯洛说：别忘了，我们都是人。有爱人之心，才谈得上激励。二，认真分析和把握激励所直面的情境特征，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，锁定激励的焦点，选择适合的经济的方式。没有最好的激励，只有适合的激励，激励不在钱多钱少。三，激励不仅是个管理问题，更是个艺术问题，需要“用心”实践和体验，渐悟到“顺其自然”激励的感觉。具体到操作层面上，要做好对个人的激励，将激励落实到位，就既要关注与满足个人的需求，也要关心和提升个人的能力，更要创造一个公平竞争的环境。个人想要的东西，通过自身努力能够得到，而且从投入产出上感到公平，这是组织设计激励机制的基本构架。

传统民谚说：人为财死，鸟为食亡。财和食，人与鸟生存的底线。但，人不为财活，鸟不为食生。现代民谣说：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。钱是必要条件，不是充分条件。华为《基本法》说：向雷锋和焦裕禄学习，但决不让雷锋和焦裕禄吃亏。以上这些说法，算是给“反思激励”做些注脚吧。

虽然西方管理学界的激励理论层出不穷，但一方面过于概念化和逻辑化，另一方面又局限于某个角度的观察，因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质，更难以用来对具体激励问题进行分析。

在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了人们的贪婪之心。