——基本原则、总体框架和主要内容

作者：任 浩

现代企业组织设计理论是一个既古老又新颖的管理学问题。其古老意在管理学从确立之初就将企业组织作为主要的管理职能加以研究；其新颖表现在组织设计的理论体系尚不清晰、主要内容尚不明确，尤其在这变革的时代急待研究解决。据此，本文就基本原则、总体框架和主要内容等方面对构建现代企业组织设计理论的若干关键问题作一首探。

一、现代企业组织设计理论的提出

企业组织的设计，这是自科学管理理论创立以来许多学者都曾深入探讨和研究的问题。他们的研究让人们意识到，企业要实现生存和发展，构建一个适合自身特点的组织是所有工作得以开展的基础，也是重中之重。只有组织合理，企业的员工才能得到有效的评估和激励；只有组织合理，企业的资金才能保持最有效的运转；也只有组织合理，企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利地进行。但是在变革时代的企业内外部环境下，研究现代企业组织设计显得尤为重要。

一是竞争全球化。经济全球化和一体化的发展趋势，使得现代企业面临的竞争程度，无论是竞争的广度（地区、行业、产品等），还是竞争的深度（成本、质量、服务和时间等）都是空前激烈的，而且大有愈演愈烈之势。加入WTO以来，有愈来愈多的国内企业已经感受到这种压力。欲想在全球化竞争中取胜，除了有效组合业务和追求生产成本合理之外，企业内部组织重新设计和变革也是关键而紧迫的一个环节。

二是顾客主导化。以90年代末的东南亚金融危机为标志，我国经济已历史性地从短缺性经济状态过渡到生产相对过剩状态。这种经济特征的历史性转变，必然伴随着我国企业由生产导向向顾客导向的转变。企业要实现这种转变，改变传统的生产组织模式以实现与顾客需求的快捷有效的对接，没有企业流程的重组和内部组织的调整简直难以想象。

三是员工知识化。现代企业员工的劳动已从直接从事体力劳动为主向使用和管理机器的劳动转变，从简单的生产劳动向复杂的知识生产活动转变。这种转变既是时代发展的必然结果，也是上述一二个发展趋势的必然要求。面对这样的员工，传统的机械式等级制的组织结构以及面向部门的考核体系已难以适应激励员工和发挥团队优势的需要。

此外，随着我国市场经济体制的逐渐确立和企业改革的不断深化，大部分企业正在经历或基本完成了制度创新的变革阶段，随着这种变革的深化，企业之间的竞争将不再依赖民企与国企之间的制度性竞争，也将不再依赖外企与中企之间的制度性竞争，而将回归到企业组织的结构柔性、职权匹配、流程优化、评价合理、激励有度等组织效率的竞争。

二、现代企业组织设计的基本原则

如前所述，企业组织设计问题成为众多理论工作者和企业管理者共同关注的焦点，长期以来积累了大量的理论、方法及实践经验。但是，与以竞争全球化、顾客导向化和员工知识化为特征的社会发展趋势和不断变革的企业微观环境相适应的现代企业应该是个什么样子，变革时代的企业组织设计究竟包含哪些内容？现代企业的组织设计遵循什么样的原则？又如何体现这些内外变化和要求并切实提高企业的适应能力和生存能力？

基于以上问题，融合现代组织设计理论中人本管理、顾客满意、培养核心竞争力、知识配置等新发展和新要求，并结合从事企业管理咨询实践的经验和教训，在传统组织设计原则的基础上，我们提出了组织设计的CHORT原则。我们认为，这些原则体现着现代企业经营和管理的核心理念的发展。

所谓组织设计的CHORT原则，是指除遵循传统的设计原则之外，现代企业组织设计还应因时、因地、因人、因物的差异而变化，即应当考虑到企业管理者与被管理者的个性（因人）、企业集权与分权的纵向原则和分工与协作的横向原则（因物）、企业跨区域性的规模原则（因地）、企业不同生命周期阶段的时间原则（因时）等原则。具体表述如下：

个性化原则（Characteristic）。个性化原则主要考虑的内容有：（1）组织中人的个性因素。不论是高层管理还是基层员工，在利益、需求、价值观和知识能力上都存在差异。组织设计应充分考虑和反映这种个性差异。（2）组织中物的个性因素。这是一个外延广泛而内涵丰富的概念，不仅包括具体的组织结构、设备和产品等硬性因素，还包括组织任务、流程和企业文化等软性因素。物与物之间的生产属性和社会属性不同，对生产、使用和消费的技术要求和组织过程也就不一样。

横向原则（Horizontal）。组织设计有横向组织设计和纵向组织设计之分。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。组织设计的内部横向原则即要求以“分工明确、责权清晰、协调有序、配合有效”为指导原则，通过对各职能部门工作需求的准确分析，明确其职责，同时建立起有效的工作协调机制来解决上述组织运作中的问题。组织外部的横向设计主要是处理好企业与供应商、政府和社区等利益相关者的管理。

纵向原则（Ordinate）。组织设计的纵向原则主要是解决两个主要问题：一是如何处理所有权与经营权的关系，二是如何处理好企业经营管理中的集权和分权的关系。

区域原则（Regional）。组织设计的区域原则即考虑到企业组织所处区域和环境的实际情况和特点，灵活地安排组织结构形式。企业组织设计的区域原则充分体现了不同区域特点对企业组织设计的影响。

时间原则（Time）。企业组织设计应遵循时间原则，主要是基于两点考虑：一是每个企业的发展是一个过程，有自己的生命周期规律，正如企业的产品有它的生命周期一样。因此处于不同阶段的企业组织其规模、战略、目标、结构和集权程度都是显然有别的。二是企业从一种状态过渡到另一种新的状态，需要一个时间过程，这决定了组织设计的实现也是一种过程，一个周期。

CHORT即由上述五个原则的英语单词的第一个字母拼成，其中文谐音为“桥”。通常，桥是指架设在水面或空中以便行人和车辆等通过的中介或连接物，其涵义可引申为能起沟通作用的人或事物。我们认为，现代企业组织设计的实质就是在企业内外的人或事物间架设起相互沟通的平台，因此，我们又将CHORT原则及其框架体系称为“桥式理论”。这样的比喻不仅体现了企业组织设计的实质在于沟通，而且CHORT与“桥式理论”的一致性也表明了中英文间存有的相通性。

三、现代企业组织设计的总体框架

从系统的观点来看，现代企业组织理论可以分为两大类：一是研究组织的主体，主要是组织中的人，包括组织中的个体、团体以及整个组织；通过对组织主体心理和行为的研究，探讨他们影响组织效率和组织目标的机制和途径。二是研究组织的客体，如组织结构、组织中的制度以及它们对组织效率和组织目标的影响。因此，现代企业组织设计既要聚焦于组织客体的研究，如组织结构设计、流程设计和权力设计等，同时又要考虑组织中的主体，如组织激励设计和绩效评估设计等。换句话说，现代企业组织设计的内涵已经超越了传统的主要侧重于组织结构的研究范围和视野。基于这样的理解，我们把现代企业组织设计定义为：根据企业外部环境和内部环境的变化，尤其是组织目标的调整，对企业的组织结构、流程、组织成员之间的关系及其管理进行调整和整合的动态过程。

组织设计的体系可以从多种角度去构架，但是从过程的角度来构架企业组织设计理论体系似乎更为合理可行，它既便于满足系统性的要求，又遵循循序渐进的原则，也符合现代企业发展的现实需要。按照组织设计的过程，我们将现代企业组织设计的理论框架及体系概括为四个部分：

一、组织设计的分析，主要包括企业内外部环境的分析和设计目标的确定，它们是组织设计前的准备，如外部环境和内部环境的识别和审视。这一阶段的目的是要廓清组织设计的前提条件、内外部的有关现状，并据此界定组织设计的具体目标。组织所处的环境是引发或导致组织变革的外在动因，也是组织设计分析的起点，组织设计及其实施的成功与否最终也需要在企业的具体生存和发展环境中才得以检验。

二、组织设计的构建，主要包括五个模块的设计，即组织结构、组织职权、组织流程、组织绩效评估和组织激励体系的设计，它们是组织设计的具体对象和主要内容。这五个模块相互间存在着有机的联系。相比之下，传统的组织设计理论和方法将研究视角和范围更多集中在企业的组织结构及其实现问题上。

三、组织设计的整合，主要研究组织设计模块之间、组织设计模块与组织内部的类型特征、战略定位、外部的商业生态环境的匹配问题，它们是对组织设计的升华和完善。对于某项组织设计而言，除了单独某一模块的构建之外，还需要解决由此而来的各个模块之间的匹配性问题，还必须解决组织设计模块与企业战略目标的适应问题，必须处理与某一商业生态环境中的外部企业的关系，并考虑到企业所处阶段和企业类型的现实制约。前述五个模块内容的提出虽然丰富了组织设计的内容，也扩大了人们的视野，但是这并不能自动实现组织的高效运行。只有对这些模块进行必要的整合，才能体现企业组织作为一个子系统所应有的功能和特征。

四、组织设计的实现，主要研究企业组织设计方案的实现和发展问题。良好的组织设计理念、全面的组织设计内容还有完整的框架和体系等等所有这些最终都有赖于成功的设计实施才能得以保证。在前人的研究基础上，总结国内外众多企业变革成败的经验教训，我们归纳提出了组织实施变革的3P4S理论。具体包括：领导带头执行（P）、上级支持（P）、全体员工参与和认可（P）、正确的战略规划（S）、科学的管理制度（S）、有力的执行制度（S）、有效的激励机制（S），这些构成设计实施的基本策略或原则。

上述四个方面构成了现代企业组织设计的大体框架和基本结构。

四、现代企业组织设计的主要内容

组织设计是指在组织理论的指导下，以组织结构的合理构造和有效运行为主要内容的企业组织系统的整体设计工作。因而，这实质上是一项系统性、操作性和应用性都很强的工作。多年来从事管理学研究和教学的经验告诉我们，如果缺乏整体和联系的观念，管理学的研究往往会陷入见树木而不见森林，见现象而不见本质的怪圈。不懂得组织中各个部分的有机联系和相互影响，就难以真正地把握现在企业组织运行的规律，也难以设计出合理有效的有生命力的企业组织。

 因此，我们认为，现代企业组织设计，不仅仅是要构造合理的企业组织结构，还应该包括组织职权、业务流程、绩效管理机制和激励机制的设计，即现代企业组织设计其实包含着五大模块的内容，而且只有通过五大模块的相互协调，才能够真正实现组织效率提高的目的，才能保证组织的有效运行。根据这种思路我们创造性地提出了企业组织设计的五维体系，这些构成了现代企业组织设计的主要内容：     

一、组织结构设计。组织结构是企业组织设计的重要模块之一，它决定了企业组织的整体形态。如果将企业组织比作人，那么企业的组织结构就是人体的躯干、器官和它们之间的联系。企业组织有了这一结构，才具备了活动的框架，也才能履行各项职能，完成组织的使命。通过组织结构设计，应当为企业组织提供一张详细而完整的组织结构图，通过它来说明组织中的部门结构及其相互关系和作用原理。

二、组织权力设计。组织权力设计的主要目的是实现组织职权在组织中的合理分配和控制。随着企业规模的扩大尤其是企业经营环境的复杂多变，组织职权的合理配置对于企业保持适应性和生存发展能力至关重要。此外，职权的配置还必须有适当的控制，通过分配和控制这两个手段的结合使用，才能实现组织结构的有序运作。

三、组织流程设计。哈默等人提出的业务流程再造掀起了管理学的一场革命。但其实流程在企业一直就是存在的，哈默并不是发明了企业流程，而是为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。组织流程设计应当反映三大信息：第一，业务完成需要经历哪些逻辑步骤，第二，业务的各个步骤分别由谁来执行，第三，业务的进行伴随着哪些信息的传递，通过流程图，操作人员能够看出流程经历哪些环节、各个步骤由谁来执行、从哪里获得信息同时又向谁提供信息等。

四、组织绩效评估设计。绩效问题一直以来都是管理学研究的热门话题。在绩效管理模块中，需要设计四个方面的内容：第一，如何评价企业整体的绩效，第二，如何评价部门的绩效，第三，如何评价个人的绩效，第四，如何评价流程的绩效。流程的绩效是相对于部门绩效而言的，对流程的绩效进行管理是实施企业流程管理的一项新需要。

五、组织激励设计。激励设计也是组织设计五大模块的组成部分。进行激励设计的目的是为企业组织提供各种具体有效的激励制度和激励机制。在进行企业组织设计时，需要对企业的激励方法和措施进行设计，并使之落实为一种企业制度和规则。

之所以将组织设计的具体内容划分为五个模块，因为这五个模块之间存在着有机的联系，它们完整地解决了提高组织效率的管理问题。组织结构和组织职权设计的内容主要解决“做什么”的权责问题；组织流程设计的内容主要回答“怎样做”的方法问题，绩效评估体系和激励机制的设计主要解决“要我做”变为“我要做”的动力问题。“做什么”、“怎样做”、“我要做”这些问题其实就是企业管理必须解决的三大基本问题。

组织设计五维体系的提出，是对传统组织设计思想的发展和补充，它修正了组织设计注重于组织结构设计的传统观念，为组织设计提供了更加广阔的视野。如果说五维体系的构建，清晰直观地向人们展示了现代企业的组织设计应该设计什么，究竟包括哪些内容；那么，“桥式理论”（CHORT）等新思维，则从更新的角度概括了企业组织设计的基本原则和总体框架，它们都是对现代企业组织设计理论构建新的探索。