九华点评：

荷兰奈耶诺德大学Fred Lachotzki,最近提出了“超越控制”的理论。

为何要进行超越控制？一、CEO不能只关注公司的结果，同时也要对公司取得的最终成果的能力进行关注；二、管理层不理解或者没有机会领会CEO的战略意图，他们按照自己的方式去执行策略，最终使得管理层与CEO之间的断层越来越大；三、基于新的信息技术的发展，企业之间的合作愈加增多，加大了CEO的控制困难。

怎样做到超越控制？Fred Lachotzki提出：一、变“自上而下”的管理方式为“宽松管理”， 从对高层的管理转移到对中层进行管理；二、在公司内部建立一个CEO与中层管理者直接联系的“管理者对话中心” ；三、建立一个激活流程的团队,包括CEO、CFO和沟通经理。

“CEO超越控制 实现透明对话”一文，对于我们构建现代企业的组织设计，提供了一个新的视角。

什么是CEO管理团队时候最重要的指标？今天当你去问绝大多数的CEO时，答案几乎都是一致的，那就是结果。对于忙碌于制定战略的CEO来说，这是一个非常容易看见和度量的标准。但它是否就是最好的指标？

执教于荷兰奈耶诺德大学（Nyenrode）的战略创业学教授FredLachotzki近日携其多年研究成果———超越控制来到中国，FredLachotzki的另一个身份是尤尼森营销咨询理事会主席，在理论和实践两个领域都有着深入理解和研究的他明确表示，这种方式意味着在达到目标的过程中参与不力，不利于机构，特别是庞大机构的健康运行。

发现黑匣子

丑闻事件、业绩滑坡、员工大量离职……对于CEO来说，他们越来越怀疑，自己所经营管理的企业是否真的在自己的控制之下?

“首席执行官的领导思维通常自然地倾向于基于目标的管理。就像我们前面提到的，在现实世界中，结果还是最重要的因素。”

然而，这种方式导致参与不力，CEO们为了得到结果，更多地进行授权或者分权，“甚至简化他们与公司实际解决问题的部门之间的交流”。

从制定战略到产生结果，之间的执行层面完全被覆盖起来，就像一个黑匣子，没人关心里面究竟在怎样运行，CEO只要等待着结果出来即可。

但是在一个又一个的流程中，都存在着这样的黑匣子，将会带来新的问题。“CEO的权力与权威日益淡薄，他们不知道自己是否对公司还有控制力，而与此同时管理层意识到领导者需要对公司的内部职能有更多的了解。”FredLachotzki教授说。

具体说来，就是CEO的名义权威还在，但实际权威却大大削减，管理层不理解或者没有机会领会CEO的战略意图，他们按照自己的方式去执行策略，最终使得两者之间的“断层”越来越大，很有可能导致失败甚至欺诈行为。

“可以看看最近的重要商业欺诈案件，多数媒体、教育者、或监管部门都不约而同地将原因归咎于公司治理的失败：这些公司的透明度或诚信度不够。”FredLachotzki指出。

新的技术和新的领导者之间不可避免地出现一些摩擦。

这些新的领导者们希望打破旧的思维，更好地调动他们的人力和资源，来达到理想中的战略与执行的融合。

“一方面，全球化使公司的商业活动的规模及复杂程度日益增长。另一方面，随着电脑和通讯技术的发展，那些反应灵活机敏的小公司也得以兴起，并在更广泛的范围内有着合作伙伴和联盟。在这些情况下，经营者们都面临更多监管和控制的困难。”FredLachotzki进一步分析说。

管理者对话

2001年11月，PeterDrucker在经济学家会议上提出了一个说法，“目前高层管理的表现所显示的不是人的失败，而是体系的失败。”他提出首席执行官们需要一个全新的理念来管理大公司。

这对于FredLachotzki开展的研究是一个巨大的鼓舞。

他开始将关注的目光放在一个有趣的理念上，那就是“超越控制”。

FredLachotzki解释说，“超越控制”是新的领导风格的根基所在。它的重点在于对企业组织能力的评估与管理。也正是这些能力最终决定着一个公司的表现和长期的赢利能力。

关于超越控制，有两个关键的点，其一为“是什么”，就是不再只关注公司的结果，同时也对公司取得最终结果的能力进行关注。其二为“怎么做”，这意味着放弃传统的“自上而下”的管理方式，而代之以“宽松管理”，并给予为公司的成功肩负责任的更广范围内的主要管理人员一定的自主空间，允许他们提出自己的评价、观点和建议。从某种意义上说，就是领导团队应该从“高层”转移至“中层”进行管理。

FredLachotzki提出了一个“管理者对话中心”的设想。这是一个虚拟的首席执行官办公室，也被称作执行者对话中心。

利用网络技术，执行者对话中心能够管理首席执行官与关键执行人员之间的对话。

这使得CEO成为真正的“行动”中心，他能够自主地邀请或者让管理层的人员直接进入这个中心，与之针对某个具体的问题展开及时的对话。

“对于希望能与自己的智囊团进行此类可以自由交流的首席执行官而言，对话中心在本质上是一个领导力的支持工具。它帮助领导人通过拉动和推动管理建议来指导和改变公司。当战略协调议程成为公司对话的脊柱，公司所做的决策会得到更多的支持，也因此更有效。”FredLa－chotzki说。

激活流程

FredLachotzki认为，推动透明化管理，有两个风险不能不考虑，最大的风险来源于只把公司对话作为一个项目来看待。事实上，公司对话是一个关键的长期的管理哲学。最终应将公司从两个层面来管理：财务层面和组织能力层面。而第二个风险则是高层不愿意推动中层进行对话。

执行者对话中心显得尤其重要，而要尽可能使用它的职能，就必须要激活流程。其中的最首要也是最关键的一环是组成团队。

“超越控制管理并不只是首席执行官一个人的职责。”在FredLachotzki看来，处于领导团队中的每一个成员都应成为愿意被拉动或推动管理的榜样。

对于团队中的不同成员，他们应该扮演好自己的角色。CEO的角色无疑是关键性的，是他通过邀请关键的执行人员参与到公司对话当中成为公司战略协调议程的一部分，而开始了战略协调的流程。“他起着加强公司透明度和数据结果与机构功能两方面的可信度的作用。”

CFO的工作则紧密地与组织能力数据相关，这些数据反映了公司取得可持续利润的能力。CFO还必须要为外部股东们提供财务结果和预计的背景资料。

CHRO扮演的角色是发现在战略协调流程中最佳的参与人选，然后在整个过程中，在必要的情况下跟踪关键的提升项目。

FredLachotzki特别建议在团队中设立一个“沟通经理”的职位，其主要责任是创造与保持一个严密和一致的企业“故事”。“在多数情况下，他管理着公司对话中心的运作，在保证正常运作上起重要作用。”

此外，激励也是一个关键的环节，如果公司想实现可持续的盈利，那么意味着它要在财务表现和功能质量之间达到良好的平衡。“创造这种平衡意味着对在建立公司能力的同时又达到财务目标的执行人员进行激励。”

对外进行沟通也是这个流程中重要的部分。FredLachotzki建议为内部和外部的股东们提供透明的财务报表和组织能力状况。他强调，有关企业能力的数据应该在年度报告中与财务结果一起出现，以表明企业具有持续盈利能力，是值得信赖的。