企业如何在混沌的商业环境中胜出？这需要管理者学会混沌环境下的思维方式、保持组织的弹性能力、打破均衡、并且不断学习。只有这样，企业才能在今天的现实中不断成长。

今天比以往任何一个时期都混乱，整个环境已经进入混沌状态，而且情况会越来越糟。伊拉克战争、石油大战、环境保护问题、国内的矿井安全问题等等，这些都是我们需要面对的事实。企业要生存，就必须尝试着理解在这样一个混沌的背景下，组织需要做什么样的管理转变，应该关注什么样的关键因素，才能保证组织适应混乱的环境。

组织所面临的混乱现实

企业所处的环境无论是全球性的、还是竞争性的或者行业保护性的，都已经变得越来越复杂，越来越处在不可预料的变化中，这是每个人、每个组织不得不面对的事实。汤姆·彼得斯曾经说过：“在今后的十年里，商界的混乱状况将胜过历史上任何时期，而变化节奏也会加快”。

也许混沌理论将对管理产生最重要影响，因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象，找到组织管理的全新方式。我们可以先看看混沌理论的三种基本状态：

第一，   稳定均衡。在这种状态下，各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡的状态。

第二， 有限度动荡（或混沌）。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许多无法预测的事情和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。

第三， 爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式，比如去年圣诞节的世纪大海啸就可以看作是这种状态的例子。

我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡的环境里运行，可是现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中。中国的通信行业和国有企业就是很好的例子，前者突然发现自己不得不参与竞争来争取顾客，后者发现自己无法获得任何帮助，并且竞争形式越来越激烈。所有这些组织都要面对迅速的技术革命、剧烈的竞争变化，如果能够有效利用，也许能够成长为具有强劲竞争力的领导者。

管理工具的尴尬困境

中国的大部分企业是处在一个相当稳定的结构中，组织运行多是沿用一种传统的等级制度的、机械的、稳定的方式。最高管理者设定战略（也有企业聘请外部咨询师顾问或者聘请专业人士给予帮助）；中层管理人员执行战略。每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。基层管理者不断地强化组织的稳定，形成一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助。

但是，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况，所以以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境。

从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了，所以我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争的优势，一方面又要超越自己放弃固有的东西。

事实上，组织不是一个“封闭的系统”。其任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织本身也在很大程度上对环境产生影响），组织需要把自己的系统改变为一个“开放的系统”，明确了解组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离即定的方向。

由于组织所处经营环境的不稳定状态，任何一个管理者都不可能充分地了解这个环境，更加不会准确地预测未来的变化，因此也就无法制定出详细的战略。环境变化如此之迅速出乎所有人的意料，当战略进入执行阶段的时候，可能环境已经发生了根本变化。

组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用明确的组织杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的赢利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是这种简单的线性关系在混沌的现在已经不存在：也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的企业产品；你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。我们习惯的努力也许得不到你所想要的结果，因为今天已经不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。

如何在混沌中胜出？

在不确定的商业世界，企业如何调适自身以适应快速的变化？

1.管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的。稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织思维方式。这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动如何回归到预计的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能，比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子，我们计划实现某种均衡状态的时候我们会采取行动，这就叫“例外管理”。

但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。以“例外管理”为例，在混沌思维方式下，不是关注是否出现偏离均衡状态的行动而是关注不断寻找改进的机会。管理上最著名的例子是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是向着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功；当本田公司偏离了这个计划抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场。

2.组织需要构建自己的弹性能力

弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压，自己超越的能力。

我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这个企业运气好或者这个企业本身处在领导者地位，因为这个企业能够控制环境。这样的理解是非常错误的，支撑这个企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。

我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路的时候，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略；而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进入组织流程再造；之后进入全球化的努力。海尔的每一次改变，都抢在市场变化之前，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让企业处在可以不断竞争的地位并保持竞争优势。

对比而言，很多企业总是在外力的压力下才做调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变，甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还在沾沾自喜地活在自己的世界里而对外部的变化熟视无睹。

在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来，但是当企业进入一个混沌状态的环境中的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择。

3.在组织内部打破均衡状态

稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看作是一种平衡的趋势，在我自己早期的教学中，也坚持管理者需要保持稳定，解决问题，按章行事。如果从基本的管理现状来看，这些要求没有什么错误，这也是管理者产生效率的根本来源。但是当环境处在混沌状态的时候，混沌状态的思维方式在把发展过程看作是一种半稳定的临时状态。在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的，不是平稳连贯的。

我们相信混沌状态的思维方式的理解更趋同于实际的市场情况，组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够处在持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段。

因此，组织内部需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。 

4.实现组织学习

学习型组织的构建是今天非常时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。企业都开始构建学习型组织，企业管理者学会到课堂中来，开始了不断学习和提升的努力，甚至整个社会都要变成学习型的社会。但我们很快发现人们学习更多的是为了学历和学位，企业的学习更多的是为了应对所面临的具体问题而不是机制本身的调整和改变。

组织学习最根本的是要解决组织存在的问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。举个例子，一家印刷企业在8～9月总是进入高峰期，生产无法满足市场的需求，如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度，强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。而真正的组织学习却应是分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划偏差的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，通过分析这些事件背后的原因才是真正的组织学习。

这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中。一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，主动打破自己组织内部的平衡，那么不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置。