随着“电荒”、“煤荒”、“油荒”等词语不断地见诸报章，节约型社会的大力提倡，环保部门对企业投资行为的监管不断加强，企业面临很大的挑战。

为此推出节约型社会下企业如何生存的专题。企业如何通过对技术的大量投入，并在研发、产品、销售、品牌建设、今后服务等方面不断提升，在营销上，真正促使节能“从概念到市场”，现在是个契机，也是个挑战。

AVAYA：精细管理客户关系

相当多的公司已经通过业务流程重组，把服务精细化，以满足客户的需求。AVAYA（亚美亚）中国区CRM总监罗军举例说，根据星期五查询电话增多的现象，有些银行的客户服务中心已经设定在这个特定的时间段里主动发送账户余额信息给客户的功能。

罗军认为，从被动的应答到主动的客户提供服务，企业能够更加积极高效地应对客户，通过工作效率的增长来提高竞争力。事实上，AVAYA在如何帮助客户服务中心更为积极地主动应对客户方面的经验还不止于些。

改造基于成本控制

在客户关系管理中扮演重要角色的呼叫中心、主意系统等并不是新鲜事物，100多年前，呼叫中心就已经开始建立，但直到今天，它们仍然被持续地进行着改造。“成本控制是现阶段改造的一个导火线。”罗军指出。

这种改造的目的在于，数据集中管理和多业务部门的整合。罗军喜欢用简单的比方来解释复杂的概念。在他看来，企业数据的集中管理就像交通数据的集中管理一样，便于计费、便于进行质量管理，“从成本的角度来看，肯定是可以降低的。”而对于多业务多部门的整合，罗军举例说，当一个上海的个人客户在北京使用某一个银行的查询电话时，接通后，电话会自动转接到上海的客户服务人员处，从而为其提供更为个性化的服务。实际上，在这个过程中，用一个平台将服务整合起来，“既达到了没有让客户觉得生活、工作有所变化，又控制了成本。”

关注可实施性

而对于AVAYA这样的解决方案提供商来说，如何降低成本、提高服务质量的挑战也随之而来。

“有设备有系统却不能解决问题是不行的，必须注重可实施性。“罗军说，如果只提供系统中的某一种设备，那么供应商就要面临着被其他供应商整合的问题，这样整个系统建立和实施的时间就变得不可控了，成本也大大提高。如果提供的是一体化的解决方案，则实施的时间快，在管理、维护上耗费的精力小，风险降低。

此外，系统是否可实施，供应商的经验也起到相当重要的作用。“就像小学生写作业，他的速度慢，原因是什么？一是没有合适的工具——笔，另一个是他不熟悉不理解作业的内容。”罗军说，当供应商需要给客户最佳的解决方案，避免客户因为经验不足而耗费更多的成本。

改变生活方式

针对不同的客户需求，客户服务中心要制定不同的应对策略。自动应答并不是适用于所有客户服务中心，比如在保险行业，客户主动打进电话，就不能给予自动应答，而应该没有等待，直接进入人工应答。

而对于一些客户投诉的电子邮件，客户服务中心需要及时应答，就可以使用自动应答的服务。AVAYA提供的解决方案可以帮助客户识别关键词，利用已有的模板自动给予回复。“这些技术，无疑都是通过集中的管理，来满足降低成本的需求。”

另外一个例子是，通过系统，公司内部可以进行多达60方的电话会议，“如果有视频，等同于面对面的交谈，节省了出差的时间和费用。”

罗军建议说，基于成本节约的管理细化，要进行动态调查，来了解客户的需求和服务的质量，从而不断改进，提高效率，降低成本。

IBM：精细供应链应对竞争

由于最佳实践案例——IBM的成功，供应链管理上的精细化也越来越受到关注。精细供应链，是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的“杀手锏”。

整合

2002年，IBM开始对30条供应链进行整合。IBM公司的资深执行官Rober W.Moffat被任命供应链整合副总裁。Moffat的职责是：“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”在减少成本、降低库存、加速资金回收的同时，提高产品的竞争力，改善利润空间。

2003年，IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里。

IBM的供应链整合已经持续开展了3年。Moffat认为，最大的问题就是文化。

在实际的工作中，供应链的整合使得部门之间再没有推托责任的理由，由于设定了相应的目标，包括定单履行时间、应收账款、库存周转等，负责处理订单的部门、采购部门、生产部门、物流部门都各自有自己的目标，不能相互推卸责任。

跨部门的整合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。

成功

现在，IBM的一个订单系统出现问题，很快会启动其他国家的产能来帮助我们疏通它所造成的供应链阻塞。比如为了消化积压产品，IBM在格瑞瑙克、苏格兰的基地缩减了半数的服务器生产，但缩减产量，意味着可能交货延迟、收入减少以及失去客户。为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调往在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克的生产产量重新回复正常。

Moffat认为，看到问题并且能够找到合适的解决方案意味着IBM在供应链整合上已经有所建树。

IBM的供应链成本大约400亿美元，占总成本的50％，整合后第一年下降70亿美元。2004年，IBM的高效供应链管理将其库存降到30年来的历史最低水平，增加了2.85亿美元的现金收入。

SAP：信息化模式解成本之困

从人为地用传统的管理模式到使用信息化的模式来管理企业，中小企业能否取得效益？SAP公司全球中小企业事业部部级副总裁Donna Troy认为，粗放的管理方式疏忽了可以产生价值的地方，“原来是每天浪费和流失大量的成本，现在我们堵上漏洞，省下的钱就是产生的利润。”

先是寻找漏洞，然后是利用工具真正地提高效率。“对于管理还不够规范、处于原始发展阶段的中国中小企业来说，这使得效率提高，业务流程更平滑。”

在Donna Troy看来，中国中小企业之所以要选择信息化的道路，原因在于它们必须要成长。而成长有两个关键的要素，一个是要有盈利的增长，二是效率要非常高。

另外一个驱动力来自于外界环境。在中国已经成为世界工厂的背景下，中小企业要更好地服务其全球客户，就一定要在流程上与之匹配。

中小企业实施信息化的最大障碍仍然是成本，需要合理的成本预算。此外，人力资源的短缺也是一个障碍，而一旦增加人员，也必然涉及到成本的增加。

管理的不规范也是导致中小企业实施信息化受阻的原因。而Donna Troy担心的是，由于市场的变化，中小企业变化很快也很大，“它可能今天生产钱包，明天就改成手机。”如果信息化不适应这种变化，中小企业投入的成本会付诸东流，这样的担忧也最终使得它们拒绝信息化。

谁更难实施信息化？Donna Troy认为，恰恰是那些大公司。原因在于在管理变革和沟通上，大公司并不灵活。

“中小企业的机构比较简单。”Donna Troy同时也承认，因为中国的中小企业多数由创始人或者企业的最高管理者一手控制，“个人习惯过于强烈之后，可能更不容易变，但这是根据企业而言的。”

此外，沟通上的便捷也是中小企业能够迅速且低成本实施信息化的重要因素。

尽管喜忧参半，但Donna Troy仍然对中国中小企业市场充满期待，“联想在ERP之后，每年都能够节省6个亿的资金下来。”