编者按：创业热潮涌动的背后是创业成功率极低的事实。除了“资金”、“运营模式”之外，导致创业企业失败的另一个主要原因就是团队的建设。本文借助相关的组织行为学原理对创业团队的组织设计进行了分析，着重介绍了创业团队的类型、创业团队成员的选择以及个体角色认知对创业团队的影响这三方面内容，对创业活动有着巨大的指导意义。

中国私营企业的蓬勃发展，已经成为中国经济发展的巨大推动力量。最近几年，财富风云人物迭出，媒体更是推波助澜，纷纷制造各种富豪排行榜，从而激发了更多人的创业热情，一大批不安于现状、想当老板的人纷纷拉起创业大旗，梦想着开拓自己的一方天地。

创业热潮涌动的背后，有些数字却值得后来人警醒。一份统计数据显示，创业成功率只有1/5，新成立的企业只有1/5能生存5年或更长的时间。另一份统计显示：35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%。尽管这些数字的准确程度值得商榷，但是不可否认，创业企业因为资金、技术、管理方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功必须付出更大的努力。而其中重要的一点，就是必须高度重视创业团队的组织设计。

创业企业失败的原因很多，最常见的有三方面：一是资金，二是团队，三是运营模式。而一般的创业都是有了一个好的想法或者运营模式、看好了一个项目才开始创业。有了这些以后，首要的问题就是有一个好的创业团队，进行资金筹集使用、产品研发、市场开拓以及企业内部管理，因此，团队的组织设计尤显重要。

一、创业团队的类型

一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：星状创业团队（Star team）、网状创业团队(Nesh team)和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队(Virtual star team)。这和网络拓扑结构极其相似。

星状创业团队：一般在团队中有一个核心主导人物（Core leader），充当了领军的角色。这种团队在形成之前，一般是Core leader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，Core Leader已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些加入创业团队的成员也许是Core leader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的团队成员在企业中更多时候是支持者角色（Supporter）。这种创业团队有几个明显的特点：

1、 组织结构紧密，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大。

2、 决策程序相对简单，组织效率较高。

3、 容易形成权利过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。

4、 当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。

这种组织的典型例子比如：太阳微系统公司(Sun Microsystem)创业当初就是由维诺德·科尔斯勒(Vinod KhMla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（Mc Neary），于是，组成了SUN的创业团队。

网状创业团队：这种创业团队的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲友、同事、朋友等。一般都是在交往过程中，共同认可某一创业想法，并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的协作者或者伙伴角色（Partner）。这种创业团队有几个明显的特点：

1、 团队没有明显的核心，整体结构较为松散。

2、 组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见。因此组织的决策效率相对较低。

3、 由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。

4、 当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突。团队成员不会轻易离开。但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。

这种创业团队的典型例子：微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

虚拟星状创业团队：这种创业团队是由网状创业团队演化而来。基本上是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，但是该核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不象星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。

二、创业团队成员的选择和组织设计

要想获得创业的成功，不管上述何种类型的创业团队，都必须在创业前慎重选择成员。只有适合创业企业的成员才被吸收进入创业团队，进行企业的管理运作。不适合的人不应该被拉进创业团队，否则会给企业的管理以及发展带来巨大的潜在危害性。

不管上述何种类型的创业团队，在团队初始组成时，其成员必须要注意的问题有：

1．团队成员加入的目的：

根据马斯洛的需求层次理论我们知道：人的需求大体上可以分为5个层次，生理需要，安全需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。团队成员基于哪个层次的需要而加入团队，对其在组织中的行为方式起着决定性作用。比如，对一个目前还缺乏基本生活保障的人来说，更注意组织获利能力，更迫切的想赚钱养家糊口，这就有可能导致企业逐利的短期行为。而基于自我实现需要的成员，更注意企业的未来发展，想大事业做大，充分发挥自己的能力。企业对他来说实现抱负的最好舞台。因此，更注重组织战略目标的确定和执行。

2．团队成员的知识结构

在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。

3．团队成员的性格、个性、兴趣

大多数网状创业团队在形成时，都没有注意成员的个性特征。一些因为私交很好而在一起的伙伴，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。在创业初期，大家同甘苦，共患难，怀着满腔的创业热情而工作，在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，从而表现出不同的行为方式。而一旦企业发展到某个阶段的时候，由于个性冲突导致的矛盾就会激化，使创业团队出现裂痕，严重的还会导致团队分裂。

4．团队成员的价值观念

在一个创业团队中，成员的价值观念和道德品质决定了今后企业文化的形成。甚至可以说，在企业文化最初源头就是企业创始人自身价值观念和道德品质的体现。有的人诚信为本，有的人利益之上；有的人“天下兴亡，匹夫有责”，具有极强的社会责任感，有的“事不关己，高高挂起”，只求独善其身。一个人的价值观念很难改变，因此，在创业团队形成之前，必须通过深入的交流和充分的了解，价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性更大。

在团队成员决定以后，企业的组织结构就可以基本确定了。组织结构的设计，归根结底是组织中个体层次需要与组织目标相协调的问题，个体价值发挥与群体绩效达成的问题。为了避免创业团队在今后的组织行为中因为利益分配、企业决策等方面产生分歧，在创业团队形成之初，必须通过公司章程或者协议的方式，确定公司发展目标、业务领域、出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。尤为重要的是：创业团队要有好的“分赃制度” ，不仅充分照顾到现有团队成员的利益，还要考虑吸收新的成员或者员工时的股份再分配。

三、个体角色认知对创业团队的影响

个体角色认知指的是一个人寻求有意义的自我定位，就是在寻求了解自己是谁，自己倒底是什么，以及将要往何处去等等之问题。

我们经常看到，有些团队从表面上看，红红火火，上新项目，招新员工，而且大家都在努力工作。但是到月底财务报表一出来，经营者才发现：亏损了。当然亏损的原因很多，但是从组织行为学的观点来看，个体角色认知对群体绩效的达成举足轻重。

初创企业往往因为规模较小，在最初时候分工模糊，有了时请大家齐上阵，通力合作，这个问题解决了，有了新任务，大家又一起上解决掉。但这就形成了一个问题，分工的不明确会导致各人定位的模糊，个人定位模糊进而导致个体角色认知陷入迷茫状态。团队失败的一个重要原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫：他们的具体任务是什么？是否有权处理认为需要做的事情？

影响个体角色认知的要素有很多，包括教育、经历、社会角色期望、团队其他成员的角色期望等等。良好的角色认知时创业团队成员能够尽快在组织中找到合适的位置，充分发挥自己在知识、经验方面的优势。如果个体角色认知和团队的整体角色定位有较大的偏差，则容易出现个体扮演的的角色失当、找不到位置的情况。因此，在创业团队组建中，必须实现通过成员的良好沟通明确各自的定位，并在实际工作中加以不断的调整适应变化。

举个例子来说：在一个初创企业中，一个缺乏市场开拓经验和企业管理经验但是技术研发高手的成员，对管理兴趣浓厚，把自己定位于企业战略制订者和企业CEO，认为凭借自己的技术才能以及从书本中学到的管理理论就可以统驭全局。这个角色认知就会影响到这个成员的行为方式：也许对于团队制订的战略方向怀疑抵制，也许对团队领军人物的做法不断抱怨，这就对团队的整体绩效产生了巨大的阻碍作用。

其实在许多企业组织中，都有这种角色认知不适当的问题。有些人好高骛远，善于高屋建瓴滔滔不绝的发表演说，对于所在组织的各种做法充满抱怨，认为如果我是领导者，就如何如何，效果肯定如何如何。然而其本身所担负的工作完成的却毫不出色。我们可以把他称为：角色认知失当者。还有一些人，对自己有一个清醒和正确的认识，在组织中明确了自己适合的定位，夸夸其谈少，但是工作业绩出众。我们称之为：角色认知适当者。

就我看来，当创业企业发展到正规化阶段以后，企业员工对于自身角色认知的适当与否是产生抱怨、惰性等问题的主要原因。个体角色认知也是个人职业规划的决定性因素。创业团队成员同样也有自己的职业规划，如果能够和企业目标紧密结合，就会成为一个出色的创业团队。

总之，在创业团队的组织设计中，我们可以充分借助相关的组织行为学原理进行分析，对我们的创业活动有着巨大的指导意义。