编者按：有效的危机管理分三个层次：最低级的层次是正确地应对和处理危机；第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解；最高的一个层次是利用危机，甚至制造危机，为我所用。
在当前市场竞争加剧，企业发展面临空前挑战的时候，企业的决策稍有失误，便有可能引发巨大的损失甚至灾难性的后果。
最近闹得沸沸扬扬的巨能钙事件，就是对企业管理特别是危机管理的一个严峻的考验。这里，笔者不想就巨能钙的是与非做出评判，也不想就其应对危机的措施正确合理与否作出评价，而只是从中引出企业危机管理的一些思考。
企业在疲于应付各种突发危机事件的同时，总是希望寻找一个正确的危机管理的方法，或者用眼下时髦的词，叫做“解决方案”。关于危机管理，特别是危机公关，坊间的文章书籍都已经不少了，企业大可按图索骥，找到适合自己企业的方案。或者聘请个公关公司和管理咨询公司，设计一套危机管理的方案来。
但是，危机管理绝不是危机出现了以后才开始的管理。正如危机管理专家游乔昌所说，危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”。
从企业的角度来看，无论是哪种危机管理的套路，企业要的是可持续增长，要的是利润，要的是发展。脱离企业管理的实际去空谈危机管理，什么危机意识、预警机制、媒体应对等等，企业往往不到危机来临，体会不到个中三味，于是乎治标不治本，难以实现科学全面的危机管理。
实际危机管理是和企业管理的全面战略分不开的。我们把有效的危机管理分为三个层次。
最低级的层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。
第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这等武功需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，而这些，都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。信息不是简单的数据罗列，而是需要把数据进行去伪存真的加工计算，才能得到有效的信息，为化解危机提供帮助。
最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。
去年“非典”期间，许多制药和相关行业的企业，通过利用这次危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到了出奇制胜的效果。在全国人民热情响应“勤洗手”的号召时，威露士以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这是善于利用外部危机的典型案例。还是受益于“非典”，以前一直被大家所不习惯甚至质疑的远程教育，在“非典”期间得到了强劲的发展，成为主流的教育手段之一 当然，需要指出的是危机营销确实是“刀尖上的舞蹈”，如果应用不当，宣传过头，则有可能引发新的危机。还是去年“非典”的时候，人心惶惶时，“仙妮蕾德”不但夸大宣传自己的保健品有防非典的功能，甚至将自己的清洁护肤用品也打上防非典的旗号，还公然宣称是非典的“最大克星”，受到政府部门的严肃处理。
内部危机如果利用得当，也可能成为企业发展的新亮点。某企业的一个主要经销商突然由于财务结构问题面临倒闭。对企业来说，销售渠道一段时间的空白，就意味着这一段时间内，把市场拱手让给了竞争对手，而后果，很可能是灾难性的。而该企业大胆突破思维，利用危机带来的机会整顿和调整分销渠道，以部分直销代替原来的分销商面对大客户，同时，减少了原来的销售层次，跳过原来的大批发到二级批发，三级批发再到销售终端的方式，严压渠道扁平化，直接供货给终端分销商，既降低了分销成本，又更好地掌握了客户信息。可以说，如果没有这个主要分销商的倒闭，企业很难找到合适的机会，下如此大的决心，变革整个分销体系。
更高的高手，甚至可以做到设计危机，通过危机引诱竞争对手，静观其变。待其变，再用事先设计好的战略来攻击竞争对手。某品牌食品，一直宣称不含某种添加剂。而其竞争对手，突然发难，指责其产品中检测出含有某种添加剂，引起了一场轩然大波。而该品牌，却借势申请第三方权威机构对所有同类产品进行检验，结果发现，惟有该产品含有的这种添加剂最少，远远低于标准，而原先指责其的那家公司，产品中则被检测出超过标准含量的添加剂，一举被曝光，造成了毁灭性的打击。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，营销也是一样。利用好危机这个事件，把坏事变成好事，可以有效快速地起到别的方法起不到的作用。我们说危机是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。这就是哲学的辩证法在管理学上的应用吧。
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